Интервью основателя "Теремка" Михаила Гончарова о проблемах, перспективах компании и советах пользователей сети по развитию бизнеса.
— Почему вы решили рассказать о состоянии дел "Теремка" публично?
— Дело было не так. Я не решал, рассказывать или нет. Подписчик в Twitter спросил меня о повышении цен: мне нужно было кратко объяснить ему причину. Тем более, в Twitter не может быть полноценной дискуссии.
Поэтому и ответ получился краткий и смешной на уровне провокационных заголовков в газетах. Этим он, видимо и привлек внимание. Я и раньше там писал, что цены растут.
А здесь, наверное, звезды так сложились: заголовок кого-то зацепил. Естественно, я какую-то нотку провокационности добавил, но вовсе не для того, чтобы раздуть пожар.
И в этом смысле, конечно, смешно: появился твит и люди начинают писать, что блины вышли из моды. А когда их спрашиваешь, почему мы продаем 25 млн порций блинов в год — ответить ничего не могут. А посетителей у нас — 30 миллионов в год.
— И в США, и в России?
— Да, но большая часть — в России. В США пока мало. В России мы представлены в трех городах: в Москве, Санкт-Петербурге и Краснодаре.
— В чем проблемы "Теремка"?
— Проблемы ровно те же, что и у других компаний. Если мы зайдем в чайхану и посмотрим там цены, то очень удивимся: они достаточно низкие. У Кирилла Гусева и его "Ресторанного синдиката" осталось только два ресторана: Bistrot и "Обломов". А у него была целая сеть.
Рынок достаточно сильно трансформируется. Если мы говорим про сетевые компании — "Крошка Картошка", "Воккер", "Теремок" и так далее, — то все они испытывают недостаток гостей: это общая проблема.
— Вопрос вот в чем: вы знали, что в 2015 году "Кофе хауз" и "Шоколадница" закрыли по 40-50 точек?
— Нет.
А мне смешно: говорят, что кофейная тема развивается, а люди 40 точек закрыли. И блины, якобы, умирают, а мы новые точки открываем. История высосана из пальца. Но реальные проблемы есть.
5-7 лет назад среднему посетителю фудкорта были доступны не только KFC, McDonald’s и Burger King, но и "Теремок", "Крошка Картошка" и другие концепции, которые там есть. Сейчас "Теремок" и другие стали менее доступны.
— Потому что упала покупательская способность населения.
— Да-да: и покупательская способность, и желание идти питаться. Это заметили и продавцы одежды, и обуви. Если раньше человек два раза в год покупал новую коллекцию, то сейчас он говорит: "Я и в старой могу еще походить".
С ресторанами то же самое. Произошло смещение спроса в сторону классического американского фастфуда. McDonald’s не был на старте дискаунтером — он не был очень дешевым, можно было и дешевле поесть.
Просто потихоньку, завоевывая все более и более массовую аудиторию, они работали над тем, чтобы удешевить свою продукцию и сделать ее доступной буквально каждому. Вплоть до того, что в США на пособие по безработице люди могут по три раза в день питаться бургерами с мясом.
Это сослужило им злую службу — компания попала в скандал, когда английский повар Джейми Оливер доказал, что при производстве бургеров в США компания использует "розовую слизь" — мясные обрезки, промытые химикатами. (После публикации видео Оливера McDonald’s изменил рецептуру приготовления гамбургеров в США — vc.ru)
Там много и других всяких хитрых химических трюков. В 90-е годы McDonald’s пытались продавать под видом картошки фри гибрид картофеля и сорняка — у этого растения верхняя часть была сорняком, который не ел колорадский жук, а внизу — картошка. Когда это все всплыло, они извинились и отказались от использования гибрида.
Поэтому сегодня KFC, Burger King и McDonald’s — это классические представители дискаунтеров. У них самые низкие цены на рынке.
— За счет того, что они могут использовать в том числе замороженные продукты? И снижать цену за счет "эффекта масштаба"?
— Да, у них экономия на логистике очень серьезная. Если вы заморозили 10 тысяч котлет и развезли их по регионам — это нормально. А если у вас котлеты из охлажденного мяса, то вы так легко их не развезете — их не получится увезти далеко от производственной площадки, при какой бы температуре они ни хранились. Охлажденный фарш не хранится три недели, а замороженный может храниться полгода. Тем более при шоковой заморозке.
Я даже вам открою секрет. Мы пытались продавать мороженое. Брали жидкость, из которой в McDonald’s делают коктейли. Мы купили аппарат, сделали мороженое — получилась дрянь. Такая текущая слизь.
Аппарат стоил $5 тысяч. Я спрашиваю: "Что это за гадость-то?" А мне говорят: "Что вы хотите? У вас же дешевый аппарат, там нет специальной помпы. Если возьмете такой, мороженое будет как у них". А самый дешевый аппарат с помпой стоил $10-12 тысяч.
Эта помпа взбивает жидкость — в McDonald’s не мороженое, а очень густой коктейль: настолько глубоко и плотно взбитый, что выглядит как мороженое. В McDonald’s аппарат для коктейлей и мороженого стоит €50 тысяч.
Если у тебя нет таких денег, то будешь готовить жидкую слизь, а посетители — плеваться и возмущаться. Это мир высоких технологий, инженерный мир, химический мир, очень сложный.
Их бизнес изначально сконструирован на выдачу самой низкой цены на рынке. А "Теремок" с самого первого дня никогда к этому не стремился.
Это нелепо — делать цену выше, чем ты можешь. Люди, которые подозревают нас в жадности, тем самым показывают свою глупость. Естественно, я всегда стремился сделать максимально низкую цену, какую только возможно.
— Низкую — для вашей технологии производства? Вы говорили, что не используете замороженные продукты. Например, производите за ночь 12 тонн теста и за день вырабатываете их.
— Да, например в Москве у нас есть свой цех площадью 5000 м². Там мы делаем заготовки на сутки — запекаем мясо, солим рыбу. Все это вручную режется и упаковывается.
Расскажу, как мы добились стабильного количества начинок в блинах в масштабе всей сети. Мы фасуем ингредиенты в индивидуальную упаковку по порциям — буженину, курицу, и так далее.
Какая проблема у рестораторов: на уровне 10-15 точек появляется 100 сотрудников. Из них 10-15 могут оказаться жуликоватыми: продавать три блина, а расходовать только две порции курицы. А в конце дня еще пять кусочков курицы унесет домой.
За упаковку мы платим дорого, но лишь для того, чтобы не сомневаться в количестве начинки. Доходит до смешного: например, начинка может стоить 5 рублей, а упаковка — 7 рублей.
Если бы мы фасовали ее в бидон или банку, и повар мог черпать ее ложкой, то каждая порция обходилась бы нам в 5 рублей. А в разовой упаковке — 12 рублей. И это та плата, которую мы считаем адекватной, чтобы застраховаться от таких случаев.
— То есть это стандартизация — чтобы во всех точках "Теремка" были одинаковые порции? Чтобы исключить фактор вмешательства повара?
— Исключить его невозможно, а свести к минимуму — вполне. Там, где мы не смогли решить задачу механическими методами — порционными упаковками, там она решается длительным обучением.
Естественно, человек может нарушить [технологию производства]. Но он везде ее может нарушить. Вообще в таких случаях нужно смотреть, что пишут в книге жалоб и предложений. Что вы увидите в McDonald’s? Благодарность — "Спасибо, что так дешево продаете?" Нет.
Если интересно, зайдите в какой-нибудь Burger King и почитайте. Я однажды почитал — чуть не упал. Не буду говорить, что там было написано.
— Если обобщить — перед "Теремком" стоят две проблемы: падение покупательской способности населения и закономерное увеличение расходов. В первую очередь — расходов на аренду?
— Сегодня (интервью было записано 26 октября — vc.ru) я выступал на конференции "Аренда-2017". Строители торговых центров сказали — если раньше на юго-западе Москвы было два профессиональных торговых центра, то сейчас их восемь.
Причем в тех двух была площадь 100 000 м², а сейчас те восемь занимают 700 000 м². Да, конкуренция растет, и арендная ставка, по идее, должна падать. Но покупателей-то больше не стало.
Раньше большой поток ходил в "Фестиваль" на Мичуринском проспекте, а когда открылся "Авеню" — часть людей туда стала ходить, потому что он новый, красивый, модный.
— Можно сравнить с бутылкой и объемом воды, который туда помещается…
— (перебивает) Короче, это как разливать на пятерых бутылку, которую вы раньше разливали на троих. Это жизнь: бутылка прежняя, даже скажем, что из нее уже что-то протекло — не забываем о падении покупательской способности.
— То есть арендодатели начинают прижимать арендаторов из-за падения посетителей.
— Да, это самый плохой путь, но им идут все. Возьмем, например, новый ресторанный бренд. Он открылся, наторговал на миллион рублей, заплатил 400 тысяч рублей аренды — прибыли нет.
Что делать? Самое первое — придется поднимать цены. Все разговоры о том, что нужно учиться плясать от оборота, не очень работают в жизни: человек открылся и дал цены, которые он считал справедливыми.
Оборота нет, есть убыток. Снижать цены при убытке может только сумасшедший. Если цены задраны так, что не обеспечивают продаж — тогда снижение оправдано. Если цены адекватные, то снижение приведет к еще большему убытку: когда бренд неизвестный, то база клиентов не нарастает так быстро, что к тебе в следующий месяц на сниженные цены толпа набежит: "Ой, смотри, они на 7-10% цены снизили". Этого вообще никто не заметит.
То же происходит и с арендой — ситуация тяжелая, банк прессует торговый центр, ему нужно выплачивать кредиты, он увеличивает аренду. Это приводит к еще большим проблемам у арендаторов.
Что меня больше всего беспокоит: когда торговые центры создавались и покупательская способность была выше, посетители могли ходить и к другим операторам, не только в американские рестораны.
Исторически их всегда сажали на процент от оборота — у них была низкая фиксированная ставка аренды. Этот процент от оборота очень низкий. С каждого заказа на 300 рублей KFC платит 15-20 рублей на аренду. А есть такие торговые центры, где в "Теремке" на 300 рублей купили, а я 80 отдал арендодателю.
— Сколько в среднем стоит аренда площади под один ресторан "Теремка" в Москве?
— Например, у нас есть два торговых центра с примерно одинаковыми характеристиками, которые расположены в одном районе. И там, и там мы зарабатываем по 3 млн рублей в месяц. Но в одном мы платим за аренду 400 тысяч рублей в месяц, а в другом — 800 тысяч рублей в месяц. Арендуемая площадь примерно равна.
Проблема ресторанного бизнеса еще в том, что поскольку в каждом ресторане вы производите продукты, то можете легко уронить качество. В сегменте непродовольственных товаров ее нет: если вы торгуете обувью Ecco, то вы не можете купить ее у производителя чуть-чуть дешевле — за исключением особых договоренностей.
В ресторанном бизнесе так: вы берете помидоры, огурцы, фарш. Видите, что у вас убытки.
Тогда владелец компании едет на рынок или к оптовику и говорит: "Слушай, я у тебя фарш беру за 120 рублей — вообще не прохожу. Давай там напихай туда чего-нибудь — картона, например. Пусть это будет фарш за 60 рублей. Тогда, наверное, я заработаю".
— И вы так поступать не хотите?
— Нет.
— То есть единственное, что вам остается, — закрывать убыточные точки, где высокая аренда не позволяет зарабатывать?
— Да, верно.
— Что это за точки? Где вы закрылись?
— Мы закрыли пока только одну точку — неподалеку от метро "Бауманская". Процедуру закрытия проходят около 10 точек.
— Из 300 по России?
— Нет, я сейчас только про Москву говорю. 10 закрываем в Москве, две — в Санкт-Петербурге. Будут они закрыты или нет, зависит от итога переговоров с арендодателями.
Месяц назад я отправил письмо во все торговые центры, где нас не устраивает арендная плата. Я предупредил, что мы будем уходить и расторгать договор.
Ситуация, которая возникла после моего твита, произошла случайно. Вы видели, сколько у меня подписчиков (1,5 тысяч человек — vc.ru) — я не Ксения Собчак, чтобы писать на всю страну. Рассчитывать на то, что кто-то начнет широко это обсуждать, я никак не мог.
Но то, что получилось — это помощь для "Теремка" и тех арендодателей, которые считают, что "Теремок" можно на кого угодно заменить. Они многих меняли, но ни про одну компанию не писали столько, сколько про нас.
Например, сеть Sbarro в России полностью закрылась — были какие-то статьи, но всё прошло без особенных обсуждений, и все про них забыли.
— Какая у вас была выручка по итогам 2016 года?
— Чуть больше 8,03 млрд рублей.
— А в 2015 году?
— Наверное, — 7,4 млрд рублей.
— А в этом году что прогнозируете?
— В этом году, думаю будет такой же, как и в 2016 году. Мы мало новых точек открывали. Мы не можем в чистом поле и в других городах открывать рестораны. Там будет другая модель выхода.
— Как вы считаете, есть ли другой способ подстегнуть продажи, помимо закрытия убыточных точек?
— Есть, и я про него сказал — реклама. Возможно, это получился такой черный юмор: я писал, что если реклама не сработает, то нам конец. Но это сами читатели меня немного спровоцировали — когда первый твит был так поддержан, я вошел в азарт и стал так забавно отвечать.
— Решили сгустить краски.
Да-да. Нет, ну я не скажу, что все будет замечательно, если мы сделаем рекламную кампанию, а она провалится. Но почему я думаю, что она будет успешной: в марте и апреле 2017 года мы делали особую рекламу, — снимали ролики, — и она окупилась. Это было сделано хорошо, но не на первоклассном уровне. Сейчас мы хотим сделать рекламу на уровне мощных западных компаний.
Это первый вариант. Еще часто люди советуют продвижение в социальных сетях. Но они не в теме и не знают, что цена контакта в социальных сетях безумно высокая, и не один из мировых брендов не тратит на digital больше 15% рекламного фонда. Самая низкая цена контакта — у рекламы на телевидении.
В этом случае личный опыт играет злую шутку для многих людей. Например, человек постоянно сидит в Facebook и пишет: "Сейчас никто не смотрит телевизор".
— Это все зависит от целевой аудитории. Расскажите, какая целевая аудитория у "Теремка"?
— В "Теремок" ходят дети, подростки, студенты, взрослые — потолка нет.
— На какой возраст приходится большая доля?
— В том-то и анекдот. Советчики не знают, что в McDonald’s большая доля людей в возрасте от 40 до 50 лет.
— Это можно понять по их рекламе.
— А она где? Правильно: по телевизору. А говорят, что молодежь телевизор не смотрит. Получается, в McDonald’s — дураки?
— Почему? Если у них высокая доля возрастной аудитории, которая как раз смотрит телевизор, то все в порядке. Кроме того, у них такая семейная и уютная реклама.
— А почему у Burger King тогда реклама вообще не уютная и не семейная, а идет по телевизору? Потому что там массовая аудитория. Здесь нельзя ориентироваться на личный опыт. Нельзя говорить "люди не любят Париж". Естественно, можно найти 1000 человек, которые его тоже не любят. Точно так же все с телевидением и рекламой.
— И все же, что с аудиторией "Теремка"?
— У "Теремка" аудитория массовая. Она довольно плавно распределена по годам. И аудитории 18-25 лет у нас больше, чем аудитории 40-45 лет.
— И все же это молодая аудитория. Как вы будете привлекать молодежь, если продвижение в соцсетях стоит дорого и там вы не хотите рекламироваться?
— Почему не хотим? Хотим. Люди часто говорят нам: "Смотрите, какую акцию провел KFC в Twitter, а вы почему ничего не публикуете?" А ты им говоришь: "Ребята, чтобы вы что-то такое прочитали, нужно отдать 5 миллионов рублей". Они-то этого не знают и не понимают.
Они думают, что мне сейчас достаточно что-то придумать, и — бабах — все тут же узнают о "Теремке", как они узнали о KFC. То, что делает KFC, стоит от 5 до 10 млн рублей ежемесячно.
— Расходы на креативное агентство, которое продумывает digital-стратегию?
— Да, но почему-то упор делается на придумывание. Вся Москва забита этими "придумщиками", но вопрос не в "придумщиках", а в том, сколько компания готова заплатить за то, чтобы эта придумка дошла до потребителя.
И здесь выясняется, что расходы KFC и Burger King на креатив не посильны ни одному бренду в ресторанном сегменте. Про телевизионную рекламу я вообще молчу — там бюджеты измеряются сотнями миллионов рублей в год.
Поэтому реклама, PR-активности, заметки, статьи и прочее — это вопрос инвестиций, а не придумывания. Мы тоже придумываем и пиарим — но в рамках своих возможностей.
Например, из США мы привезли 3D-принтер для приготовления блинов. Про него достаточно много упоминаний было — все крупные сайты о 3D-печати про него написали, ряд популярных изданий, Life News, "Москва-24" сюжет сняла. Но если бы мы в это продвижение вложили миллион рублей, то об этом узнало бы 6 млн человек. А так узнало 300-500 тысяч человек.
Нам очень много советов дают представители малого бизнеса. Завел такой предприниматель аккаунт в Instagram: что-то друзьям написал, где-то его упомянули, пять человек у него купило, 10 — порекомендовали своим друзьям и так далее.
Он начинает нам рассказывать свою историю, советует креативить, выходить в Instagram, понижать цены. Но это детский бизнес-сад. То, что работает для малого бизнеса, не сработает для бизнеса с 30 млн клиентов.
В месяц у нас 2,5 млн человек. Чтобы их увеличить, нужно сделать так, чтобы 250 тысяч человек как минимум пять раз увидело нашу рекламу. Очень важный момент — количество просмотров рекламного сообщения.
Реклама не работает ни после первого просмотра, ни после второго, ни после третьего — эффект в продажах начинается только на пятый раз. Со мной спорить не надо — это наука. Кто знает — тот знает. Кто не знает, пусть наматывает на ус.
Безусловно, есть люди, которые бегут покупать после первой рекламы. Но их меньшинство — это как распределение Гаусса. Основная масса идет только после пятого повторения. Видя продукт, человек вспоминает, что видел его рекламу.
Американские компании платят из расчета на то, что каждый зритель увидит их ролик 10-11 раз. Это и есть принцип работы транснациональных корпораций — так они и захватывают весь мир, потому что это мощнейший ресурс.
— С каким рекламным агентством вы сейчас сотрудничаете?
— Тут тоже все гораздо сложнее. Есть креативные агентства, есть агентства, которые занимаются закупками рекламы. Разработкой креативный концепции для нас занимается IQ Marketing (разрабатывали рекламные кампании для "Альфа-банка", "Шоколадницы", "Kinder Surprise" и так далее — vc.ru).
Мы провели мозговой штурм, рассказали о нашем видении позиционирования компании. Сейчас они работают над идеями, в каком направлении мы будем двигаться. И если они будут достаточно мощными, то мы, возможно, на их основе сможем построить долгоиграющую программу.
— Сколько вы потратили на это?
— Пока еще нисколько — сейчас только подписываем договор. Все очень индивидуально — для разных компаний разные требования есть. Да и мы выбирали по соотношению цена — качество, а не тех, кто предложит наименьшую сумму.
— В комментариях к одному из материалов на vc.ru вы сказали, что разрабатываете программу лояльности. Расскажите подробнее.
— Мы обратились к людям, которые делали программу лояльности "Альфа-банка" и "Спасибо" для "Сбербанка". В принципе, у нас никакого велосипеда нет. Главное, как она будет в жизни работать.
Если вы постоянно заказываете в "Теремке" какие-то супы, то вам, к примеру после девятого заказа придет сообщение: "Вам подарок от "Теремка" — десятый борщ бесплатно".
Есть же совсем примитивные вещи — купил на такую-то сумму, получил скидку. Это редкостное занудство. А здесь программа, которая с одной стороны учитывает то, что ты ешь, а с другой — что можно тебе порекомендовать.
— Будут пластиковые карточки и привязка к мобильному номеру?
— Да, у нас будет и приложение, и карты. Это не те "большие данные", которые использует McDonald’s по всему миру, но тем не менее, это тоже "большие данные". Такая программа лояльности поможет найти душевный подход к человеку: учитывать его предпочтения при покупках, а не просто делать ему скидку.
Кроме того, у нас будет несколько "уровней" — названия пока не утверждены, но между собой мы в шутку называем их "брат", "сват", "тесть", "зять" "Теремка" и так далее.
Разработчики программы сейчас прорабатывают механику — как люди будут переходить с одного уровня на другой, что им это даст. Подробностей пока раскрыть не могу. Всего будет четыре сценария использования карты.
— Смотрите, раз у вас есть карточка, к которой привязан почтовый ящик клиента, то вы можете таргетировать его в вебе. Будете ли вы разрабатывать и digital-стратегию?
— Как я уже говорил выше — расходы на digital не превышают 15% от бюджета на маркетинг. Как это ни странно, мы больше увлечены digital. Но понимаем, что это похоже на стрельбу из пушки по воробьям.
В том масштабе, в котором мы занимаемся этим сейчас, получаются десятки тысяч контактов. А это просто смешно в сравнении с нашим потоком клиентов.
Чтобы выйти на сотню тысяч контактов, нужны другие бюджеты. Например, чтобы привлекать блогеров с миллионной аудиторией. И то, они дадут лишь разовый контакт: сравните с телерекламой, которая весь месяц бомбит по голове.
А с блогерами — ты каждый день заходишь к любому блогеру, а там он то с парашютом прыгает, то бежит куда-то, то новую сумку показывает, то ест где-то. Каждый день новые фото — если мы пригласим его в "Теремок", аудитория уже на следующий день забудет, что он был у нас. Дешевле разместить рекламу на телевидении, чем привлекать популярного блогера с 4 млн подписчиков.
— Сколько всего у вас работает сотрудников — и в России, и в США?
— В России — около 4 тысяч человек, в США — около 30 человек.
— В США как было два ресторана, так и осталось, да?
— Да.
— Как отношения между Россией и Америкой сказываются на продаже блинов в США? Нет ли оттока аудитории?
— На бытовом уровне я ни разу не замечал в США косые взгляды, не слышал каких-то резких заявлений. Все очень мило и корректно. Простые американцы хорошо относятся к русским людям.
— Как в целом они воспринимают блины, борщ и гречку? Для них же это экзотическая кухня, как китайская или японская.
— В Америке нет экзотической кухни. Там любая кухня — просто кухня, американская. Они совершенно спокойно заходят, совершенно не смущаясь, заказывают борщ. Это немного удивляет. Мы думали, что придется "воспитывать" клиентов, но оказалось, что им ничего разжевывать не нужно.
Приходит к нам афроамериканка и тут же заказывает борщ. Как, почему? Но вообще — американцы очень смелые. Это не как у нас: "Ой, а что такое сашими? А сибас? Это рыба вообще?" Они ничему не удивляются: "Сибас? Давайте. Борщ? Отлично".
У них очень разбалансированная страна, кругом свобода. Они знают, что их не отравят в ресторане. Не понравился сибас — впредь брать не будут.
— Вы учились в Европе и Японии. В чем особенности этих рынков и отличия от российского? Чему вы там научились?
— Тому, что там тоже и плохие, и хорошие предприятия, и что они тоже совершают ошибки. Это важно для личного успокоения: если в России происходит какой-то провал, компанию начинают материть. Эту моду ввели Артемий Лебедев и Илья Варламов — не дали тебе карточку: напиши в техподдержку, зачем оскорблять? Мне за это обидно.
На западе тоже совершают ошибки. Не нужно думать, что у нас тут все какие-то горбатые, а там — правильные и исполнительные.
Если говорить про теоретическую подготовку, то больше всего я узнал не из европейского, а из японского опыта. Система японского качества построена на идеях американца Уильяма Деминга. Есть такой сайт очень ценный — deming.ru.
Там очень слабый дизайн, но по интеллектуальной отдаче это, наверное, один из самых мощных сайтов в России. Деминг — это человек, который в 1946 году приехал после оккупации Японии и читал лекции для сотрудников ведущих корпораций.
— Кайдзен?
— Да-да — философия постепенных изменений. Она построена на идеях Деминга, и мы их очень любим.
— Как именно вы их применяете?
— Например, мы со многими поставщиками работаем 5-10 лет. Мы решаем совместные проблемы, изучаем возможности изменения технологии производства.
У Деминга этот пункт звучит так: "Откажитесь от закупок по минимальной цене и постройте систему долгосрочных отношений с подрядчиком". То же самое касается наших подрядчиков по строительству ресторанов: из 150 ресторанов 100 построил один подрядчик.
Это не очень большая фирма, но мы с ним долго и регулярно работаем. Он уже накопил такую экспертизу, которая позволяет нам экономить на транзакциях — на коммуникации, логистике. Он знает, чего мы хотим, мы знаем, чего от него ожидать.
Еще один пункт — "Откажитесь от массовых проверок". Но мой самый любимый — "Не ставьте произвольных количественных показателей цели". Это ошибка 99% предпринимателей.
— То есть, не стоит брать показатели с потолка — они должны основываться на данных?
— Даже не так. Это еще хуже, к сожалению. Вообще планов быть не должно. Вернее, план должен быть один — как вы улучшаете свою работу. Если он у вас есть, то дела будут улучшаться. Но насколько они улучшатся — ни один человек в мире сказать не сможет. Работа может улучшиться на 1%, на 3%, на 7%, на 12%.
Цель "Добиться роста сети на 10% за год" — абсурдна. А если за ее выполнение пообещать премию директору по продажам, то он будет впихивать вам те заведения, которые открывать не нужно — лишь бы ее достичь.
Добиться такой цели можно, но в ущерб компании. Вместо этого предлагается путь постоянного совершенствования модели. Когда у нас было плохо с обслуживанием, мы ввели систему "тайного покупателя" и дали людям премии за отличное обслуживание.
На сколько вырастут обороты — мы не знали. Мы придумали анкету, причем вопросы составили максимально объективно, чтобы не было таких показателей, вроде "мне показалось, что мне не улыбнулись". Там были строгие критерии оценки — "спросили ли у вас то-то" или "сказали ли вам то-то".
Когда мы ввели эту систему, мы даже не сказали рядовым сотрудникам, каких результатов мы ждем. Мы дали четкие инструкции — что нужно говорить и делать, чтобы повысить качество обслуживания. За хорошую работу люди получали премии. В результате мы увидели рост продаж на 30%.
Я не понимаю, почему ваши комментаторы на vc.ru так бесятся, когда речь заходит о "Теремке". Чтобы в стране был прогресс, нужно друг у друга учиться и друг другу помогать. Я не понимаю, зачем все друг друга гнобят. Они себя ущемленными что ли показывают? Вы их там воспитывайте, что ли.
