Текущий мировой финансовый кризис показал, что стратегия развития компании, ориентированная только на ее капитализацию, может привести, мягко говоря, к тяжелым последствиям.

Бурное развитие розничной торговли в России в последние пять лет объективно подталкивало российские сетевые розничные компании расти быстрее рынка. Массовый характер принял безудержный рост сетей для последующей продажи бизнеса через сделки слияний и поглощений.

Спекулятивный ажиотаж заставлял закрыть глаза на реалии жизни, а заманчивый мираж «капитализации» побуждал ретейлеров бросать в греющий сердце костер тщеславия все больше и больше кредитных денег.

Приехали! Вопрос: кто виноват? Как обычно: Александр Сергеевич, автор сказки про золотую рыбку.

В период до начала текущего финансового кризиса задачи операционной эффективности для большинства компаний уходили на второй план. Когда и зачем этим было заниматься? Тратить силы и средства, если при продаже компании можно было быстро заработать такие деньги, которые не получишь за многие годы, если не десятилетия, упорного труда по извлечению прибыли из операционной деятельности.

Грянул гром – пора перекреститься и забыть вчерашний день, как сладкий сон! Что делать? Как выжить?

Несмотря на то, что кризис 1998 года проходил в совершенно иных условиях и был локальным для России, тем не менее, его уроки могут нам сегодня очень пригодиться.

Анализируя прошлый кризисный опыт и проводя определенную аналогию, можно, как мне кажется, предположить, что:

1.      Когда этот кризис пройдет, безусловно, через некоторое время он даст импульс для дальнейшего роста розничной торговли в России.

2.      Пройдет он, по мнению аналитиков, нескоро, и первые ростки оздоровления появятся не ранее 2010 года.

3.      Самое тяжелое время наступит, по всей видимости, в первой половине следующего года – это период адаптации и вынужденных структурных изменений в компаниях, а также объективного ухудшения макроэкономики.

4.      В ближайшее время надо принять ряд важных, порой непопулярных решений. Надо поскорее расстаться с русским «авось пронесет».

5.      Нужно засучить рукава и взяться за работу: резко повысить операционную эффективность бизнеса. Пожалуй, это единственное, что может помочь в нынешних условиях. Причем, результат будет зависеть исключительно от собственных усилий, что сейчас немаловажно.

 

Парадокс: меньше персонала – больше эффективности?

Все уже знают первую заповедь кризисного периода – снижать издержки. В современной российской торговле одна из главных затратных статей – персонал. Первая мысль в условиях панических настроений у всех на устах: «Сокращать!», – и бездумный процесс пошел.

Но ведь люди – это золотой фонд компании, который формировался годами. Надо отчетливо понимать, что сокращение не самоцель, а средство снижения издержек. Как грамотно сократить, а лучше перераспределить персонал на объектах компании (ведь еще вчера он был в таком дефиците),  и при этом повысить операционную эффективность – вот в чем вопрос?

Наш опыт прошедшего десятилетия показал, что во все времена, и особенно в кризисный период, одним из главных путей сокращения издержек и повышения операционной эффективности является организация работы розничной сети с жестко централизованной структурой управления.

 

Такой подход дает следующие преимущества:

1.      Лучшие (а порой и самые опытные!) менеджеры могут централизованно управлять основными процессами на всех объектах сети. Такая концентрация менеджеров предоставляет возможность оптимизировать (сократить) их количество, обеспечивает их быстрый контакт друг с другом и с высшим руководством, позволяет оперативно принимать как тактические, так и стратегические решения.

2.      Управление запасами может проводиться централизованно. Всего один менеджер может управлять запасами на нескольких объектах сети, имея оперативный доступ к остаткам на доверенных ему объектах, и может даже перераспределять запасы между «своими» магазинами, если это нужно и эффективно.

3.      Управление закупками также может проводиться централизованно. Это позволит не только повысить эффективность закупочной деятельности ввиду ее более высокой оперативности, но и обеспечить наиболее выгодные условия поставки товаров для всей сети в целом за счет наилучшей консолидации всех текущих потребностей в товарах.

4.      И ценообразованием также можно управлять из единого центра. Но от этого ценовая политика не теряет своей гибкости: можно устанавливать разные цены на один и тот же товар для разных магазинов, в зависимости от их местоположения и показателей продаж.

5.      Централизация повышает отдачу от рекламных акций в рамках всей сети. Можно оперативно получать результаты, быстрее вносить изменения, регулировать сроки начала и окончания акций.

6.      Персонал магазинов можно освободить от множества функций управления, таких как пополнение запасов, решение вопросов ценообразования и т.п. Поэтому количество работников магазинов можно сократить до минимума (читай: снизить расходы). Да и квалификация их может быть не так высока (читай: снизить расходы еще больше).

7.      Для получения наибольшего эффекта от применения централизованного принципа управления важно совместить централизацию управления с использованием централизованной архитектуры информационной системы. Тогда все пользователи смогут работать в реальном режиме времени. Централизованная архитектура информационной системы обеспечивает единство, детальность, оперативность, непротиворечивость и полноту информации обо всех процессах на всех объектах сети. Это позволяет проводить актуальные аналитические оценки: как по каждому объекту, так и по всему предприятию в целом.

При этом экономия на ИТ-оборудовании и обслуживающем персонале (по сравнению с любой другой архитектурой), без преувеличения, просто огромна, при условии, конечно, что информационная система, которую вы используете, легко масштабируема и не требует слишком больших вычислительных ресурсов. И чем крупнее сеть, тем очевиднее эффект масштаба: если разделить статью ИТ-затрат на количество магазинов, то каждый новый магазин станет обходиться все дешевле и дешевле.

Эти выводы были сделаны по горячим следам завершения кризисного периода 1998 года, из полученного нами опыта автоматизации сетей «Копейка», «Авоська», «Марка» и других, стартовавших тогда.

Накопленная с тех пор статистика подтвердила правоту таких подходов, несмотря на то, что сетевые розничные компании претерпели существенные изменения: они стали значительно крупнее, мультиформатность стала их отличительной чертой, большинство компаний вышли за пределы своих регионов, некоторые из них стали явлением национального масштаба.

Эти обстоятельства увеличили сложность задачи управления логистическими бизнес процессами и, сделали еще актуальнее приведенные выше советы из-за эффекта масштаба.  

Можно сделать вывод: за это время был накоплен бесценный опыт, который, может позволить нам сейчас минимизировать последствия финансового кризиса.

Главная задача сегодня: действовать быстро и не допускать тех ошибок, которые можно было позволить еще вчера.

 

Важные «не»: в период кризиса и не только

В организации управления сетевой торговой деятельностью, я глубоко убежден, следует руководствоваться следующими базовыми правилами:

1.      Не допускать «расползание» бизнеса по магазинам и неоправданный рост численности персонала! Не делегировать избыточные функции менеджерам магазинов. В частности:

·        Недопустима передача на объекты функции формирования ассортиментной политики.

·        Не следует делегировать функцию ценообразования в магазины.

·        Должны быть исключительными аргументы для выполнения закупочных функций на объекте.

·        Необходимо четко отличать задачи определения потребности в пополнении запасов (для чего могут привлекаться менеджеры магазинов) от функций взаимодействия с поставщиком, которая всегда должна оставаться за центром.

2.      Необходимо избежать децентрализации ИТ-инфраструктуры. Иначе неизбежно и существенно возрастет стоимость ее владения (ТСО). Но это не единственное следствие. Логистикой можно будет управлять только по дискретной модели, когда менеджеры получают обновление информации о происходящих процессах на объектах сети не сразу, а время от времени, с интервалами. Качество такого управления существенно снижается. В условиях быстрого реагирования (кризис) – качество управления в этом случае снижается угрожающе.

3.      Важно не допустить недооценку аналитической работы и оптимизации (на ее основе) в управлении всеми бизнес-процессами, и, в особенности, логистическими.

О последнем пункте – подробнее.

 

Аналитика – оптимизация – прибыль: меньше затрат, больше продаж

Опыт прошлого кризиса показывает, что:

1.      Востребованный клиентами ассортимент и размер корзины будет сужаться, ввиду резкого снижения покупательной способности населения.

2.      Доля продуктов питания в условиях уменьшения потребительского спроса существенно возрастет.

3.      Цена товаров станет главным фактором в формировании лояльности покупателя.

4.      Ориентация покупателя в сторону экономичного формата станет явной при выборе магазина для посещения.

Исходя из этого, как действовать сегодня? Нет, вопрос поставлен неправильно: как действовать прямо сейчас?

1.      Необходимо провести тотальную централизацию организационной структуры управления логистическими процессами.

2.      Изменить штатное расписание и функциональные обязанности в свете перераспределения функций управления.

3.      Пересмотреть, насколько это возможно, позиционирование компании с учетом ожидаемого тренда в потребительском спросе.

4.      Более четко провести форматирование сети и, как результат, сформировать более компактный ассортиментный портфель каждого формата.

5.      Создать рабочие группы менеджеров по категориям товаров, делегировав им функции централизованного управления ассортиментной политикой, закупочной деятельностью, ценообразованием во всей сети в целом или в отдельных ее территориальных образованиях (кустах). Выделить им соответствующие ресурсы.

6.      Ввести для этих групп существенную мотивацию за результаты продаж и одновременно полную ответственность, в том числе материальную, за использование финансовых ресурсов и чрезмерные логистические издержки (затоваривание и/или отсутствие товарных запасов и т. д.) по управляемой категории.

7.      Ввести в практику регулярный анализ качества управления категориями, особенно в разрезе результатов продаж, с целью принятия оперативных решений, корректирующих возможные ошибки в условиях динамичных изменений на рынке потребления.

8.      Особое внимание обратить на вопросы экономической безопасности, в частности, борьбе с хищениями, в первую очередь – со стороны персонала.

9.      При наличии процессов производства полуфабрикатов и/или готовой продукции, усилить контроль над соблюдением технологических требований и учета в производстве.

10. Провести мероприятия, ускоряющие процессы приемки товаров на объектах компании, одновременно повысив ответственность персонала магазина за отсутствие товара на полке при его наличии в магазине (подсобке, складе).

11.  Выделить список товаров, подверженных пересортице и воровству, и ввести в практику на регулярной основе (быть может, ежедневной) проведение частичной инвентаризации.

12.  Принять все меры для повышения исполнительской дисциплины: для этого сейчас есть все условия.

 

От целей – к задачам и инструментам

Для работы в этих новых условиях возникает острая потребность в соответствующих инструментах для выполнения менеджерами столь непростых задач: информационных системах, обладающих необходимым функционалом и возможностями. Главное: их способность в реальном режиме времени снабжать менеджеров всей необходимой информацией о работе магазинов, проводить всесторонний анализ розничных продаж, в считанные секунды отвечать на все их запросы.

При этом аналитические инструменты информационных систем должны помогать осуществлять анализ как по компании в целом, так и по каждому конкретному магазину и должны быть сосредоточены на решении, по крайней мере, следующих базовых задач:

1.      Отслеживать динамику продаж (выручки и маржинальной прибыли): как по выделенным категориям товаров, так и по каждому конкретному товару.

2.      Постоянно выявлять списки товаров, имеющих устойчивый тренд к снижению продаж.

3.      Искать причины падения продаж конкретного товара в конкретном магазине, анализируя его почасовые продажи и сопоставляя их с имеющимися на этот момент запасами с целью обнаружения отсутствия товаров на полках и/или на остатках.

4.      Проводить анализ торговой деятельности на основе информации, получаемой из кассовых чеков, но не столько из всей их массы, сколько из  той совокупности покупок, которая приносит основную прибыль. Такая фокусировка позволит выявить потребности типовых покупателей для более полного удовлетворения их спроса, оптимизации ассортимента по этому критерию.

5.      Используя различные виды матричного анализа (ABC-XYZ, Бостонская матрица и Дибба-Симкина), вносить изменения в ассортимент как в рамках определенных категорий, так и всего ассортиментного портфеля с целью получения максимальной прибыли при минимальных логистических издержках.

6.      Осуществлять поиск оптимальных цен на товары для достижения наибольшего размера прибыли от их продаж.

На наш взгляд, чтобы принимать верные управленческие решения, нужно опираться на анализ запасов и продаж: постоянный, непрерывный и глубокий. Достаточно уже героизма топ-менеджеров в условиях народного творчества масс!

У вас таких инструментов еще нет? Или они не совсем такие, как нужно? Или совсем не такие?

Тогда вначале спокойно оцените работу ваших ИТ-специалистов: ставились ли перед ними именно такие задачи, нацеленные на повышение эффективности работы сети? Кто делал выбор: управляющие, исходя из задач бизнеса, или «айтишники», которые могли руководствоваться иными мотивами?

Далее надо определиться с тем, что сделать, чтобы такой инструмент приобрести. Своевременно ли это? Решать вам. Но именно решать, а не откладывать. Посчитайте: это будут затраты или инвестиции? Как скоро они окупятся и начнут приносить прибыль из-за оптимизации бизнеса? И смогут ли именно они стать самыми эффективными вложениями сейчас, в период кризиса и острого дефицита средств?

Практика наших клиентов позволяет положительно ответить на последний, главный вопрос. Среди них – каждая четвертая продуктовая сеть из TOP-50 отечественного ретейла. Просто, в период прошлого кризиса многие из них смогли поставить перед собой вот эти вопросы и сразу выбрать правильные инструменты, которые помогли им тогда, помогают и сейчас.

Правильными ИТ-инструментами можно начать пользоваться во всей компании уже через месяц после покупки. Для этого, внедряемые вами информационные системы должны быть специализированы на решении задач сетевой розничной торговли, а не теми, которые разрабатывались для управления производством самолетов или автомобилей. Они должны быть простыми в использовании, отражать потребности и особенности построенного вами бизнеса.

Тема капитализации сейчас не так актуальна. Поэтому при выборе ИТ-инструментов можно, наконец, обратить внимание на содержание, а не на форму и бренды, известные оценщикам бизнеса и финансистам.

Думаю, потенциал российских ретейлеров высок, и вместе нам по силам пройти сложный период.

Желаю всем остаться в бизнесе завтра и стать еще сильнее!

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar