В бизнесе часто приходится идти на жертвы. Поначалу они могут казаться напрасными, но в итоге помогают развиваться.
Ирина Бахтина, член совета директоров Unilever:
— Оба мои бракосочетания — первое в 2003 году и второе (надеюсь, последнее) в 2010-м — пришлись на рабочие дни. В первый раз таинство бракосочетания творилось во время обеденного перерыва. Коллеги даже не знали, что я за час успела сменить статус. Во второй раз я была твердо настроена взять выходной, расписаться хоть и по-тихому, но без спешки (как-никак невеста была уже на седьмом месяце). Но вот незадача: именно на это число было назначено архиважное заседание совета директоров, причем на весь день! Президент компании еще отчитал меня за то, что я, планируя дату регистрации, не сверилась с бизнес-календарем. Так что я, по старой традиции, отлучилась на бракосочетание всего на час. Когда я, слегка запыхавшаяся, с букетом белых цветов, вернулась в офис, коллеги не стали прерывать совещание, поздравили уже после его окончания.
Михаил Уржумцев, генеральный директор "Мэлон фэшн груп":
— Раньше было очень модно иметь флагманские магазины на центральных улицах Петербурга. "Если у тебя есть магазин на Невском проспекте с отдельным входом, значит твои дела идут очень хорошо" — так это воспринимали окружающие. Магазин Befree мы открыли на Невском, 96, еще в начале 2000-х. Позже на главном проспекте появились Zarina и Love Republic. Нам казалось, что желать лучших мест просто невозможно. Но в декабре 2010 года открылся ТЦ "Галерея", и покупатели активно пошли туда. В "Галерее" мы свои магазины тоже открыли, но наши легендарные флагманы стали постепенно снижать прибыльность. Мы долго держались, жарко спорили, что важнее: экономика или имидж. Мы все-таки закрыли магазины на Невском, хотя и позже многих конкурентов, одними из последних.
Александр Смирнов, генеральный директор консалтинговой группы "Лаир":
— У нас была устоявшаяся база клиентов, стабильный, но не слишком высокий доход. Мы застряли на месте и погрязли в уйме рутинных заказов. Развитие было невозможно без радикальных шагов, поэтому мы решили отказаться от работы с большинством мелких клиентов. В частности, пожертвовали нашим основным заказчиком — службой судебных приставов в Петербурге, Ленобласти и Мурманске. Оборот компании сразу упал в два раза. Но за счет высвободившихся людей и ресурсов мы смогли взяться за другие, более масштабные и интересные проекты. Уже через полгода мы достигли прежних показателей, штат компании вырос в три раза. Вскоре мы заполучили РАО ЕЭС — очень крупного заказчика, который стал нашим, я бы сказал, флагманским клиентом.
