Три года назад основатель торговой сети «Связной» Максим Ноготков купил небольшой Промторгбанк и начал строить на его основе принципиально новый банковский бизнес. Идея заключалась в том, чтобы создать современный и удобный розничный банк, клиенты которого могли бы свободно управлять деньгами на своих счетах, активно пользовались бы мобильниками для банковских операций и повсюду платили карточками, а не наличными. За три года активы, розничные кредиты и депозиты Связного банка выросли в десятки раз (см. графики). Активное развитие пришлось несколько притормозить в конце прошлого года, когда Центробанк решил ограничить рост розничного кредитования в банковской отрасли. Связному банку даже пришлось временно отказаться от своего главного продукта — универсальной банковской карты. О своем взгляде на банковский бизнес в целом и о состоянии Связного банка Максим Ноготков — его основной акционер и председатель совета директоров — рассказал «Эксперту».
— С 2008 года вы целенаправленно шли к тому, чтобы зайти в банковский бизнес. Что вас привлекало?
— Мы в тот момент думали, как диверсифицировать бизнес самого «Связного», чтобы меньше зависеть от мобильных операторов. Появилась мысль расширять сферу деятельности в области финансовых услуг, поскольку исторически мы довольно эффективно занимались платежами. Люди в «Связном» клали деньги на счет телефона, в середине и конце 2000-х это было порядка 10–12 процентов всех платежей в пользу сотовых операторов. Затем активно стал развиваться сервис, связанный с продажами в кредит: процентов 20 того, что «Связной» продавал и продает, реализуется через POS-кредиты. Я лично искренне считаю, что на оформление одноразового кредита на небольшую сумму люди тратят слишком много времени. И нам захотелось сделать собственный карточный кредитный продукт — дать возможность брать деньги у банка в долг не один раз, а тогда, когда человеку это нужно.
— Но и возможности для развития в банковском бизнесе вы, вероятно, видели достаточно большие?
— Дело в том, что в области продаж мобильных телефонов мы достигли определенного предела. Доля рынка у нас, по разным оценкам, сейчас составляет 26–27 процентов. Мы уже несколько лет назад понимали, что нам будет достаточно сложно расти в нашем основном бизнесе. И я искал применение для своих сил, старался найти индустрию более масштабную, чем ритейл. В банковской отрасли объем средств в несколько десятков раз больше, чем в сотовом ритейле. При этом сама индустрия по-прежнему довольно слабо развита — у нас по сравнению с западными странами люди мало используют финансовые услуги. Нам казалось, что эта индустрия будет очень быстро расти и она достаточно велика, чтобы там можно было строить более крупные проекты, чем сам «Связной».
— И самым перспективным направлением вам казались кредитные карты?
— У нас в целом пока достаточно низкая задолженность физических лиц по отношению к ВВП, если сравнивать ее с другими странами. В 2011 году в России сегмент consumer loans (задолженность по потребительским кредитам и картам. — «Эксперт») составлял 5,6 процента ВВП, тогда как в Турции, например, — 10 процентов, в развитых странах — 13–18 процентов. Поэтому рост потребительских кредитов у нас может быть двух-трехкратным, если сравнивать с западными странами, и полуторакратным — если сравнивать с Восточной Европой.
Второй момент — наше отставание в использовании карт как платежных инструментов: объем транзакций по кредитным картам у нас в десятки раз меньше, чем на Западе.
Снизить скорость
— У Связного банка рентабельность на капитал сейчас составляет порядка 18 процентов — меньше, чем у конкурентов.
— Сейчас мы на этот показатель вообще не обращаем внимания, потому что продолжаем развиваться. Когда мы выйдем на более стабильный уровень, будем внимательно отслеживать эти цифры. Пока мы именно рентабельность не максимизируем, для нас гораздо важнее занять определенные позиции на рынке.
— У вас была цель к 2015 году войти в топ-5 банков по доле в картах и в топ-10 по кредитам физлицам. Насколько вы сейчас близки к этим целям?
— По кредитным картам мы сейчас занимаем порядка 4,5 процента рынка страны, твердо держимся в десятке ведущих банков по этому показателю. К 2014 году мы хотели бы занимать первое место по объему транзакций — то есть для нас было крайне важно построить платежный банк, когда люди используют карту, а не наличные в качестве основного инструмента расчетов. И в этом направлении мы движемся неплохо. Мы с самого начала всем нашим клиентам стали возвращать минимум один процент от любых покупок на их счет. Людям очень удобно пополнять карты через магазины «Связной», потому что таких магазинов много, они везде. И эта стратегия дала определенный результат: нашими картами пользуются значительно больше и чаще, чем картами других банков. Я думаю, что мы уже сегодня по объему транзакций по картам в розничной торговле находимся на третьем-четвертом месте в стране. То есть здесь мы близки к своим целям.
— За прошлый год у вас втрое выросли кредиты физлицам, в два с лишним раза — депозиты физлиц и более чем в два раза увеличились активы. Вас устраивают такие темпы роста?
— Знаете, мы ставили более амбициозные цели, чем те, которых достигли. В этом году мы будем расти существенно меньше, чем в прошлом, — мы ожидаем роста по активам примерно на 20–30 процентов. Есть определенные изменения в регулировании со стороны Центрального банка: регулятор стремится охладить скорость роста розничного кредитования и сильно повышает требования к капиталу банков, которые занимаются этим бизнесом. Поэтому мы свои планы вынуждены были пересматривать — и довольно сильно сократили скорость своего развития, а также изменили планы на 2013 год.
— При этом у вас пассивы на 70 процентов состоят из депозитов физлиц.
— Мы будем стремиться эту цифру уменьшить. Для нас важно, чтобы у нас были и оптовые заимствования, поэтому в прошлом году мы сделали первый выпуск облигаций на два миллиарда рублей и в этом году тоже планируем несколько выпусков. Они обходятся нам немного дороже, чем деньги, привлеченные у физлиц, но с точки зрения устойчивости банка и с точки зрения диверсификации источников пассивов облигации для нас — важное (и приветствуемое регулятором) упражнение.
— Раз у вас большой объем депозитов физлиц, для вас должна быть актуальна проблема безотзывных вкладов, которая муссируется уже много лет.
— Да, нам кажется, что имеет смысл депозиты физлиц делать безотзывными. Независимо от того, что вы прописываете по срочности с клиентом в договоре, человек может фактически в любой момент эти деньги снять. Мне кажется, что это создает для банковской системы дополнительные риски, которые довольно сложно оценить.
— Сколько вы готовы были бы доплатить за безотзывный депозит?
— Мы бы к этому вопросу подходили так: подсчитали бы, насколько нам можно будет при введении таких вкладов уменьшить объем ликвидности, который мы держим на всякий случай. Сейчас 30 процентов всех денег, которые у нас есть, мы держим в моментальной ликвидности.
— Довольно много.
— Да, это достаточно много, я думаю, что в среднем наши конкуренты держат до 20 процентов — из-за того, что мы довольно быстро развивались в прошлом году, мы постоянно держали некоторую денежную «подушку». Теперь, когда мы планируем темпы роста в 20–30 процентов в год, объем моментальной ликвидности можно будет снизить до 20 процентов. А если бы у нас все депозиты были безотзывными, то мы могли бы себе позволить уменьшить эту сумму в два-три раза, что повысило бы ставки по депозитам на 1–1,5 процента.
— Деньги, которые вы держите в качестве моментальной ликвидности, могут работать только на овернайте?
— Нет, они могут работать также в облигациях, которые можно закладывать в Центральном банке, в ОФЗ, но в любом случае они дают доходность в среднем не более шести процентов годовых — притом что мы должны платить 10 процентов за депозиты физических лиц. Поэтому, если будут введены безотзывные депозиты, как минимум один процент мы могли бы отдать клиентам.
— Расскажите, пожалуйста, про универсальную карту — что с ней все-таки произошло, будете ли вы ее выдавать?
— Планируем, но не раньше лета. Сейчас мы предлагаем карты, интересные для тех, кому нужен кредит и кто расплачивается карточкой в магазинах и в сфере обслуживания. Наша кредитная карта практически идентична универсальной, но 10 процентов годовых на текущий остаток мы начислять перестали.
— Почему?
— А нам столько дорогих средств не нужно — повторюсь, кредитный портфель мы планируем в этом году увеличить на 20–30 процентов, и для этого у нас уже сейчас есть необходимые запасы ликвидности. Дальше все будет зависеть от того, насколько быстро мы сможем и захотим расти. Если нам потребуется удвоить бизнес, как мы делали это в предыдущие несколько лет, наверное, снова будем агрессивно действовать на рынке депозитов. Но до конца первого полугодия никаких активных шагов в этом направлении мы предпринимать не станем.
Скрытые риски
— Центробанк ограничивает темпы роста розничных кредитов, считая эти темпы слишком рискованными. А на что вы сами ориентируетесь в оценке своих рисков?
— В первую очередь мы смотрим, насколько российское население закредитовано относительно стран Восточной и Западной Европы. И пока эти цифры не превышают восточноевропейского уровня, мы себя чувствуем достаточно комфортно. Это первое. Второе — конечно, мы смотрим на NPL, non-performing loans, — кредиты, по которым просрочка составляет 90 дней.
— То есть если бы вы росли теми темпами, которые были запланированы на прошлый год, все в целом было бы нормально, по вашим прогнозам? В какой ситуации вы бы сами решили замедлить свой рост?
— Дело в том, что мы используем модели, в которых считаем индивидуальный риск по категориям людей. Мы и ставки выставляем индивидуально для каждого человека, наш диапазон — 24–69 процентов годовых, потому что и риски, и доходность у клиентов очень разные. И мы не берем среднюю величину просрочки по банку, мы смотрим на нее в разрезе групп клиентов и времени выдачи карт. Например, мы в январе 2011 года выдаем 100 тысяч карт таким-то группам клиентов и смотрим, как они ведут себя в течение следующего года. Так мы видим, на каких клиентах мы зарабатываем деньги, а на каких теряем — и исходя из этого корректируем наши рисковые модели.
— Что это за группы клиентов — в зависимости от профессии, возраста?
— Скажем так: для нас важнее всего кредитная история человека. Его способность расплатиться в меньшей степени зависит от профессии или других характеристик. Мы пока не в состоянии проверять НДФЛ и ту информацию, которую человек предоставляет относительно своих доходов, — сегодня нет инструментов обмена данными с государством. Было бы очень неплохо, если бы у банков и кредитных бюро был доступ к информации о реальных доходах человека за прошедший год — мы уже подняли этот вопрос.
— То есть даже справки НДФЛ-2 недостаточно?
— Конечно, недостаточно, потому что эти справки часто выдают компании, которые существуют для того, чтобы давать справки.
— Как вы в целом оцениваете проект Связной банк сегодня?
— (Помолчав.) Наверное, я недооценил степень влияния Центрального банка на нашу стратегию. У меня никогда в других бизнесах не было взаимодействия с государством, бизнес регулировался только рынком. Бизнес-план по банку выстраивался определенным образом, исходя из действовавших правил игры и того регулирования, которое было на момент нашего запуска. Я не ожидал, что ЦБ может в пределах одного года принимать решения, которые заставляют розничные банки повышать капитал первого уровня на 40–50 процентов. Для меня это был риск, который я не закладывал в свои расчеты. И если во всех других бизнесах я являюсь контролирующим акционером, то в банковском бизнесе я себя чувствую миноритарием. Поскольку Центральный банк определяет объем резервирования по кредитам, достаточность основных средств, то, по сути, даже P&L и финансовые результаты банка во многом определяются позицией именно регулятора. Это то, чего я не учел. А что касается нашей стратегии, то мы по-прежнему ей привержены, мы по-прежнему хотим, чтобы люди перешли от использования наличных денег к картам, чтобы люди научились платить не в терминалах, а в интернете, хотим стать для них очень удобным банком. Наши амбиции сохранились, мы должны занять порядка 15 процентов рынка безналичных платежей — и мы в этом направлении движемся.
Нет смысла создавать новые банки
— Вы не исключали, что в период до 2015 года продадите долю в Связном банке. Это будет связано с достижением банком каких-то показателей или с чем-то другим?
— Мы, безусловно, заинтересованы в привлечении капитала в банк. Для того чтобы развиваться и реализовывать нашу стратегию, нам потребуются еще деньги. В целом мы планируем доинвестировать в банк около 200 миллионов долларов и ведем соответствующие переговоры.
— А публичное размещение вас пока не привлекает?
— Мы не планируем IPO в течение ближайших двух лет, ни на уровне «Связного», ни на уровне банка. Оценка, которую сейчас можно получить в ходе публичного размещения, ниже, чем те, что можно получить в ходе работы с крупными частными инвесторами. Скажем так: чтобы банк выводить на IPO, он должен стать более зрелым и более крупным.
— Большинство наших крупных и активных банков существует с 1990-х годов. Почему, как вы считаете, так мало новых проектов в банковском бизнесе — хотя, казалось бы, он достаточно привлекательный, прибыльный, понятный?
— Это очень капиталоемкий бизнес. Для того чтобы им серьезно заниматься, нужно тратить несколько сотен миллионов долларов. Люди доверяют достаточно крупным банковским брендам, и, чтобы серьезно привлекать деньги — и облигации, и депозиты физических лиц, — нужно иметь крупный банк, иначе сложно это делать. Этот бизнес сильно зависит от технологий, и требуется определенный масштаб для того, чтобы инвестиции в ИТ были оправданны. Еще один фактор — непривлекательность банковского бизнеса на данный момент с точки зрения его оценок. На пике, до кризиса, средние банки легко могли стоить четыре-пять капиталов, и было понятно, как достаточно быстро в этом бизнесе сделать деньги. А сегодня мы видим, что банки легко могут стоить меньше одного капитала. В ситуации, когда можно купить какой-то действующий банк за капитал, непонятно, зачем начинать новый проект. Этот бизнес перестал быть привлекательным для нестратегических инвесторов, потому что его оценки и в России, и во всем мире стали, скажем так, значительно более консервативными.
— «Эксперт» довольно много общается с предпринимателями, и практически все говорят об очень высоких ставках по кредитам — и это в дополнение к большим залогам. И со стороны банковский бизнес, особенно выдача кредитов юрлицам, выглядит как беспроигрышный вариант: привлекаешь деньги у населения и выпускаешь облигации под 10–11 процентов, выдаешь кредиты под 16–20–25 процентов — и все хорошо.
— Вы знаете, нет. Это со стороны банковский бизнес такой. А в реальности вы можете позволить себе в корпоративном бизнесе не больше пары процентов невозврата. И если, не дай бог, у вас пять процентов клиентов имеют проблемы и не могут вам вернуть кредит, то вы уже в глубоком минусе, несмотря на ставку. Потому что там, где вы теряете, вы теряете и тело кредита, а там где вы зарабатываете, вы зарабатываете только проценты. Поэтому корпоративные кредиты — это не автоматическое зарабатывание денег, этот бизнес может очень легко быть убыточным из-за рисков.
— Недавно на Западе стало популярно P2P-кредитование, заговорили даже о том, что такие системы частных займов потеснят банки.
— Я бы не сказал, что это какой-то большой бизнес: его активы в США всего около миллиарда долларов, что для Америки смешная величина. Вряд ли он представляет какую-то значительную угрозу банкам, но тем не менее это достаточно интересная ниша, которая быстро развивается, расширяясь на десятки процентов в год. Эта тема интересная, и мы действительно ею занимаемся.
— Речь идет о мелких займах?
— Да, это займы до 100 тысяч рублей, не больше. Это не ипотека и не машина, потому что, как только у вас есть залог, вам банк может дать дешевые деньги, и эти системы уже не нужны. А вот как альтернатива беззалоговым банковским кредитам эти системы могут быть востребованы.
