Об инвестировании во время кризиса, доступных стейках и вине, возможном ребрендинге и планах развития группы ресторанов в Казани и России, РБК-Татарстан рассказал совладелец ресторанного холдинга RestArt, которому принадлежат бренды Чайхона № 1, Ploveberry, OBED BUFET, Live Kitchen, проект 354 и другие Алексей Васильчук.
Инструменты и принципы
— Условия кризиса в ресторанном бизнесе, как и во многих отраслях экономики, смягчаются, но не отступают. Каково это и за счет каких инструментов – открывать рестораны в такое время?
— Кризис в головах, так как понятие это очень условное. Для нас это возможность развития, способ оптимизироваться и быть лучшими среди конкурентов. Все инструменты направлены на то, чтобы создать атмосферу, в которую гости захотят вернуться, где кризиса нет. С точки зрения гостевого потока в кризис мы приросли и каждый год по посещаемости обеспечиваем от 10 до 17% роста. Средний чек, конечно упал, увеличились косты на продукты и аренда подорожали, из-за чего стало сложнее, но в то же время есть рост.
— За счет чего?
— Все в кризис совершают одну и ту же ошибку – начинают резать косты что отражается на качестве. Мы идем по пути "не меньше тратить, а больше зарабатывать". Неперспективно экономить и на дизайне, инвестициях на начальном этапе. Если ты строишь ресторан, то делаешь это на несколько лет, а значит он должен быть актуален и по истечении времени.
— За какую стратегию взялись, когда приняли решение разойтись с первым партнером — Тимуром Ланским?
— 7 лет назад Чайхона№1 развивалась, как аутентичный узбекский ресторан. Мы же выбрали для себя стратегию, позволяющую отделить бренд, который развивают две компании. Так появилось решение, что мы Чайхона не с точки зрения узбекского ресторана, а в плане философии – место на все случаи жизни, через которое в городе проходят встречи, события, так называемое третье место. После этого занялись разработкой дизайна, привлекли архитекторов, делающих более современные проекты. В 2010 году нам достался ресторан в городе, который приносил меньше всех. Ему было всего 3 года, но мы полностью переделали интерьер, увеличили парковку и за три месяца выручка ресторана увеличилась в три раза. Видя результат, стали работать и над старым форматом, и над развитием новых концепций.
Детские площадки в ресторанах, собственный продюсерский центр, музыканты на гастролях и переход к совмещению разнообразных кухонь
— Второе, что мы сделали, подумали, что рестораны должны быть семейными, стали делать большие детские пространства. Сегодня на Пушкинской площади в Москве в одном из заведений детская комната площадью 100 кв. метров.
Третье – поменяли интертеймент. Раньше гостей развлекали ди-джеи, мы стали делать в ресторанах сцены. Причем так, чтобы они располагались внутри бара. Создали свой продюсерский центр с музыкантами и певцами, которые ездят с гастролями по ресторанам. Только в проекте Чайхона№1 их 40, поэтому нужен большой коллектив.
С точки зрения еды тоже поработали – от аутентичной узбекской перешли к ресторану, в котором огромное меню, составленное на спросе гостей. Это разные кухни, которые не вызывают споров "куда идти". Средний чек по Чайхоне№1 в Москве – 1,2 тыс. рублей, это средняя цена для столицы. Я посмотрел по ресторанам в Казани – здесь московские цены. Плюс у нас есть момент отсутствия бизнес-ланчей, зато есть скидки: до 17.00 от 30 до 50% в зависимости от блюд. Это гораздо доступнее, а у клиента при этом есть широкая возможность выбора – все меню.
— В Казани рестораны будут подобными Москве?
— Принципы не меняются, мы такие какие есть и не можем быть иными в другом месте, но, естественно, в зависимости от региона стараемся дать то, что востребовано. Люди зачастую одинаковы и наши потребности схожи – не хватает внимания, любви, качественного продукта. В Казани ресторан будет рассчитан на 400 посадочных мест: веранда на 200 и крытая площадь столько же. В городе очень смешанное население со стыком христианского и мусульманского направлений, но в этом только плюс, на который мы обращаем внимание. Именно поэтому в Чайхоне№1 в Казани будет пять отдельных вип-комнат, которые могут быть и на виду, и закрытыми.
— Помимо Чайхоны№1 какие форматы заведений будут представлены в Казани?
— Откроем стейковый ресторан Steak it easy. В Москве сейчас таких три и с нами работает бренд-шеф австралиец –Сэбби Кеньон, мясник в четвертом поколении, который знает толк в приготовлении этого блюда. Вообще в столице стейковые рестораны удовольствие малодоступное, со средним чеком 2,5 – 3 тыс. рублей – мясо и вино дорогое. Steak it easy по этим меркам ресторан не дорогой: бургеры – 280 рублей, стейки – от 600 рублей, рибай, который во всех заведениях при весе в 360 грамм стоит от 3 тыс. рублей, у нас обходится в 1,5 тыс. рублей. Дизайн будет дорогим, а сам ресторан доступным – средний чек 1 тыс. рублей. Добавлю, что в этом же Steak it easy на мансарде будет закрытый мясной клуб для более искушенных посетителей, с более высоким ценником.
Но самое интересное даже не мясо, а вино. Стейковый ресторан был открыт в партнерстве с компаний Simple, — по моему мнению, первым импортером вина в России. У нас лояльные цены на закупку вина, благодаря чему есть возможность продавать его очень дешево. Идея в чем: в ресторанах стоят столы, в которые встроены винопроводы: краны по типу пивных, только из них течет вино.Клиент может сидеть за столом, подходить и наливать его самостоятельно. Там сенсорный дисплей. Что не менее приятно — бокал итальянского Темпранилло стоит 90 рублей. Да, люди в шоке.
— На чем вы тогда зарабатываете?
— На обороте. Если нормальный фуд-кост (инструмент контроля продуктовых и "околопродуктовых" затрат ресторана, прим. Ред.) в ресторане это 24%, к примеру, в Чайхоне№1 доходит до 38%.
— Какие еще концепции предусмотрены?
— Фастфуд в Меге – Ploveberry со средним чеком в 300 рублей. Идея в чем: обычно фуд-корт ассоциируется с местом где пришли, разогрели и все. У нас же будет открытая кухня — шашлык, плов, суп будут готовить при тебе. Открыто 6 таких проектов по России, все пользуются популярностью. Также мы открываем еще одну концепцию – Чайхона Easy – "лайт" формат Чайхоны №1 с демократичными ценами. В меню этой концепции будут все бестселлеры Чайхоны №1.
— Что насчет важной для Татарстана и Казани халяль-кухни?
— В меню очень много халяль-блюд. На самой кухне работают в том числе мусульмане, которые знают, что это такое. Кроме того, планируем взаимодействовать по большому счету с местными продуктами.
— Как оцениваете готовность казанцев тратить в ресторанах?
— Общая тенденция в центральных городах, особенно в бизнес-среде – питаться вне дома. Учитывая время на покупку продуктов, готовку, уборку, если пересчитать время в деньги, то питаться дома невыгодно. Деньги заработать можно всегда, а время — ресурс невосполнимый.
— Это ближе к Москве, скорее всего..
— Почему же. Казань – центр Поволжья. Здесь развивается множество компаний из других городов, стран. Это центр спорта фактически. Перспективный для бизнеса регион. А мы, в свою очередь, не только про еду, но и про атмосферу. Думаю, наш формат будет здесь востребован.
77 ресторанов по всей стране и бизнес бирюзового управления
— В различных интервью вы уже говорили о возможном ребрендинге группы ресторанов "Чайхона№1"…
— Скорее всего до конца года мы будем менять название основных ресторанов. Ресторанов с таким названием стало очень много, причем это изрядно подпортило нам историю, так как ассоциируется не с тем. А в противовес этому у нас хорошие рестораны, чтобы было понятно, в Казани инвестиции составили более 100 млн рублей – это серьезный дорогой ресторан. Парадокс в том, что ассоциативно Чайхона – это что-то одно. Огромное количество человек нас путает, а мы уже не про это. По компании у нас ежедневная проходимость 20 тыс. человек только по Чайхоне№1, и тем не менее многие люди не приходят к нам лишь из предубеждений.
— И как вы планируете произвести этот достаточно рисковый процесс?
— Пытались привлекать под ребрендинг ведущих маркетологов, но почему-то никто не смог правильно преподнести концепцию. Вместе с "Афишей.Рестораны" мы делаем совместный он-лайн проект — страницу в сети, где и будет аккумулироваться и размещаться вся информация про ребрендинг. Сотрудники компании, опинион-лидеры отрасли, известные гастрономические критики, посетители Чайхоны №1 и просто жители смогут высказать свое мнение о необходимости обновления бренда. Каждую неделю будут проводится голосования, транслироваться круглые столы и ворк-шопы, интервью и комментарии вышеперечисленных участников проекта. Любой дизайнер или рекламное агентство может принять участие в разработке концепции обновления Чайхоны №1. Параллельно, на странице проекта будут отражены исследования, которые специально для этого проекта проводит факультет нейроэкономики ВШЭ. В финале исследования будут проведены опросы и МРТ головного мозга несколько десятков респондентов, по которым можно будет точно понять, как целевая аудитория относится к Чайхоне №1, как воспринимает меню, ценообразование, какие блюда наиболее предпочтительны, и многое другое.
Даже если поменяем название, решили, что Чайхона№1 с точки зрения восточного ресторана должна быть другой. Придумали для регионов новый концепт Чайхона№1 easy, который востребован и в Москве. Там их уже три – это восточные кафе с современным аутентичным дизайном и средним чеком в 600 рублей. Некоторые сотрудники после открытия сказали, что наконец-то вы сделали что-то для нас. Несколько дней назад открыли такой ресторан на юго-западе Москвы и с первых дней получили множество положительных отзывов. Такой же откроем в "Меге" в Казани. Кстати, до конца года 80 ресторанов отроется по всей России.
— Работы много, какая команда работает над воплощением всего креатива?
— Команда самая лучшая. В общей сложности в компании сегодня работает около 6 тыс. человек. Руководящий состав — 380 человек, это своеобразный центр поддержки, без которого в бизнесе нет стабильности и роста. Очень важно в бизнесе создать систему многоуровневого контроля. Работает концепция доверия и ответственности – "мы на мы". "Мы на мы" — это личная ответственность за конечный результат. Это удобно, когда твой глаз замыливается и кто-то может указать тебе на недочеты.
— И все же в вашей компании многое строится на принципе минимум начальников, максимум свободы. Похоже на то, к чему стремятся западные компании, так называемое "бирюзовое" управление…
— Компании, как общество, делятся на несколько этапов развития. Бирюзовая компания – место, где люди могут развиваться, принимать решения, все нацелено на человека, главное – это человек. В мире очень много компаний, которые стремятся к этому, добиваются результатов. Есть партнеры в России. Люди начинают быть не просто лояльными, они становятся приверженцами, чувствуют себя компанией. Всегда есть очень большой риск, ведь развивая людей, часто теряешь их. Их перекупают, а ты выступаешь как стартап-площадка. Мы же даем возможность быть партнерами в проектах. Есть такие люди, которые выросли из линейного персонала до акционеров. Давая в хорошем смысле психологическую зависимость, даешь мотивационную и карьерную поддержку. Но это не панибратство, должен быть прописан бизнес-процесс, правила, индикаторы цели. Тогда и в целом возникает синергетический эффект.
