Мнение эксперта: Сергей Дмитриев, директор управления информационных технологий ОАО "Торговый Дом "Копейка"

 

 

 

— Сергей, какова роль информационных систем в розничном бизнесе?

— Сфера розничной торговли характеризуется тем, что для принятия управленческих решений необходима информация, обобщенная по результатам обработки огромного количества детальных данных о продажах, поставках и т.д. По этой причине роль информационных технологий очень велика. Фактически, на сегодня определенный набор ИТ-инфраструктуры является необходимым условием работы розничного предприятия.

— Как изменилось отношение владельцев и топ-менеджеров розничных компаний к автоматизации за последние год-два?

— По моей оценке, их отношение существенно изменилось. В первую очередь, в направлении использования проверенных рынком решений, которые адекватны масштабам бизнеса.

— Какие первоочередные цели преследуют ритейлеры на практике, автоматизируя свой бизнес?

— Средства автоматизации являются средствами управления, поэтому реальные цели всегда одни и те же – стандартизация процессов управления бизнесом, повышение устойчивости управления.

— Кто обычно является «заказчиком» проекта внедрения информационной системы? А кто должен быть?

— Заказчиком проекта внедрения информационной системы должны быть акционеры и топ-менеджеры компании, так как именно они пользуются главным результатом автоматизации. Однако, на практике, все бывает иначе: заказчиками являются и финансовые директора, и директора по продажам, и даже IT-директоры.

— Как правильно сформировать команду внедрения со стороны заказчика и исполнителя? А как оно происходит на практике?

— Главное требование к команде внедрения – наличие достаточной квалификации и ресурсов для выполнения задач проекта. Как реализовать это требование на практике? Этому посвящена специальная литература по управлению проектами, методологические рекомендации производителей внедряемого программного обеспечения, а также сложившаяся бизнес-практика. Руководителю проекта от заказчика все эти вещи должны быть известны хотя бы в общих чертах. После сбора информации и серии консультаций (в том числе в ходе референс-визитов к компаниям, успешно внедрившим данную систему) руководитель предлагает спонсору проекта состав рабочей группы, а также тот объем работы, который целесообразно передать на аутсорсинг. Состав группы от исполнителя определяется им самим, чтобы выполнить свою часть работы в срок и с необходимым качеством. На практике весь процесс так и происходит. Единственное, что не все руководители проектов оценивают — риски от ошибок на этапе организационного планирования (то есть формирования проектной группы).

— Какие трудности возникают в ходе организационной подготовки проекта, в т.ч. при создании «проектного офиса»? Как их избежать?

— Главная трудность – недопонимание функциональными руководителями своей роли в проекте. Многим кажется, что пришли «тети» и «дяди», которые «с неба» возьмут систему, способную решить все имеющиеся проблемы. Между тем, успех проекта предопределен именно тем обстоятельством, что функциональные руководители должны создать систему «для себя». Поэтому они должны не только участвовать в проекте сами (формулировка целей в своей функциональной области, принятие стратегических решений в соответствии с компетенцией), но и делегировать в проект своих наиболее опытных и квалифицированных сотрудников в качестве ключевых пользователей. Помочь же избежать трудностей во время организационной подготовки проекта  может только убеждение в ходе бесед с руководителем проекта и, если потребуется, с CEO компании.

— Какие существуют способы прогнозирования эффективности проекта? Используются ли они на практике?

— Все зависит от масштаба проекта и его продолжительности. Если он затрагивает систему управления всем предприятием, то существуют только теоретические методы оценки эффективности (эффект предприятия после внедрения минус эффект предприятия до внедрения), которые принципиально не реализуемы на практике. Попросту невозможно сохранить неизменность исследуемого объекта в течение всего срока проекта, то есть невозможно обеспечить сопоставимость результатов.

Если же проект затрагивает только какую-то одну функциональную область или процесс, а также длится не слишком долго, то эффект от такого частного проекта легко вычисляем в количественных показателях, как разность значения этого показателя после внедрения и до внедрения. На практике такой подход встречается очень часто, например, коллеги говорят о снижении складских запасов при внедрении систем складского учета, о снижении кредиторской задолженности при внедрении систем автоматизации закупочной деятельности и т.д.

— Какие существуют подходы при расчете стоимости (бюджета) проекта внедрения и поддержки информационной системы? Что Вы используете чаще и почему?

— Каких-то специальных методов расчета бюджета проекта мне не известно. Мы применяем те методы, которые определяет финансовая служба для любых проектов и любого технического обслуживания. Должно выполняться одно единственное требование – в бюджет должны быть включены все затраты на проект. Аналогичное требование должно выполняться и при расчете бюджета поддержки информационных систем. Состав затрат может различаться в разных компаниях в зависимости от их стратегии ведения проектов и организации технического обслуживания.

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar