Блог Александра Низника, генерального директора CIBER Russia
Я хотел бы начать с определения философии ERP-систем. Она заключается в работе всех подразделений и всех сотрудников компании в едином информационном пространстве. Первичные данные в ERP-системе должны заводиться один единственный раз на том месте, где они возникают, и далее предоставляться в распоряжение тем пользователям ERP-системы, которые имеют право доступа к ним.
Внедрение ERP-системы – это проект, во время реализации которого создается и запускается в эксплуатацию система, призванная в дальнейшем служить инструментом для управления конкретным бизнесом, например, розничной сетью. В ходе выполнения проекта всегда происходит процесс подстройки бизнеса под систему, а системы — под бизнес. То есть, с одной стороны, система настраивается так, чтобы она могла реализовать различные бизнес-требования розничной сети, а с другой, — меняются и бизнес-процессы компании, чтобы соответствовать бизнес-процессам best practices, заложенным в концепцию системы. Но не во всех системах изначально заложены бизнес-процессы, поэтому с каждым конкретным продуктом надо разбираться отдельно. Это сложный и комплексный процесс, требующий участия руководства практически во всех его фазах, в том числе при определении стратегии автоматизации, выборе программного продукта, партнера по внедрению, руководителя проекта и при формировании проектной команды.
В PowerPoint и в Word отлично работает любая ERP-система, и каждая консалтинговая компания успешно реализует ваш проект. Но это только в PowerPoint и в Word. В действительности часто бывает иначе. В первую очередь, нужно смотреть на референции и опыт проектов внедрения каждой консалтинговой компании.
Рекомендации руководству компаний, приступающих к внедрению ERP-систем, существуют с давних пор. Начиная с 1980-х, было опубликовано довольно много статей, где говорилось о методологии внедрения систем и основных требованиях к проекту. Например, академик Виктор Глушков в своей статье «Эффект системности», опубликованной в первом номере журнала «Наука и жизнь» за 1975 год, пишет: «При выработке технического задания и проектировании АСУ […] необходимо помнить и выполнять несколько основных принципов, выведенных как из отечественного, так и из зарубежного опыта». Далее академик их перечисляет: принцип новых задач, первого руководителя и комплексного (системного) подхода к созданию АСУ. И несмотря на то, что вот уже 30 лет эти правила известны и широко обсуждаются в разных вариациях, ошибки все равно совершаются, заказчики остаются недовольными и теряют деньги, а компании-внедренцы не получают положительных рекомендаций.
В известном проектном треугольнике, вершины которого составляют качество, время и деньги, заказчик может жестко задать только два из этих трех параметров. Обычно клиенты выбирают качество и деньги, так как не хотят жертвовать качеством и платить слишком много. Таким образом, остается лишь один параметр, которым можно управлять, — это время. Но и по времени проект нельзя затягивать, иначе это отразится на его стоимости. Для того чтобы проект внедрения прошел успешно, то есть не вышел за рамки определенных сроков и выделенного бюджета и при этом удовлетворил и превзошел ожидания руководства и пользователей системы, необходимо соблюдение определенных правил. На основании своего опыта и опыта моей компании по автоматизации крупнейших розничных сетей России я сформулировал семь золотых правил, следование которым гарантирует успешность проекта для обеих сторон — как самой розничной сети, так и компании-внедренца.
Правило 1. Привлечь к работе над проектом опытного и компетентного партнера по внедрению
Обязательное условие успешного проекта — это наличие высококвалифицированного менеджера проекта со стороны консалтинговой компании и опытных внешних консультантов.
Внешний руководитель проекта должен знать бизнес-процессы розничной сети, иметь как минимум опыт работы в трех-четырех проектах внедрения ERP, обладать авторитетом у проектной команды и руководства, владеть инструментами управления проектами.
Внешние консультанты должны знать бизнес-процессы ритейла, иметь за спиной опыт участия не менее чем в трех-четырех полноценных проектах внедрения ERP-системы, отлично знать свой модуль ERP-системы и тесно связанные с ним модули, владеть методикой внедрения программного продукта. Такая методика помогает провести внедрение ERP-системы с должным качеством, максимально эффективно с точки зрения экономии времени и человеческих ресурсов.
Правило 2. Пристальное внимание к проекту со стороны руководства компании
Высшее руководство розничной сети должно декларировать высочайший приоритет проекта и заявить о полной поддержке работающей над ним команды. Цели и задачи проекта должны быть поставлены спонсором проекта (например, генеральным директором) перед группой внедрения достаточно четко, поскольку без этого они не могут быть измерены. Цели проекта, как правило, бывают следующие:
— работа в одном информационном пространстве;
— избавление от различных субсистем;
— снижение количества интерфейсов между системами.
Для владельцев и высшего руководства компании ERP-системы дают возможность устранения зависимости от собственных программистов, достижения прозрачности компании, повышения управляемости и имиджа, получения достоверных знаний в режиме онлайн для быстрого принятия управленческих решений, подготовки IPO или подготовки компании к продаже. Удачной иллюстрацией последнего является пример розничной сети «Ультра». «Ультра» внедрила SAP for Retail в 2004 году, и за два года масштабировала свой бизнес с 60 до 200 розничных салонов связи. В 2006 году «Ультра» была успешно продана «Евросети», и уровень прозрачности и автоматизации бизнес-процессов компании сыграл в этом значительную роль.
Руководство должно также понимать, что внедрение ERP-системы — это организационный проект, затрагивающий все бизнес-структуры компании, а не ИТ-проект. Руководитель проекта со стороны клиента должен быть на 100% своего рабочего времени выделен под проект. Если руководителем проекта внедрения будет назначен директор по ИТ, это автоматически ставит проект под огромный риск, минимизировать который можно лишь в случае полной передачи директором по ИТ обязанностей по управлению ИТ-департаментом, например, своему заместителю. Руководителю проекта должны быть даны широкие полномочия, в том числе и по поощрению членов проектной команды — это необходимое условие успеха.
В практике CIBER Russia был случай, когда владелец бизнеса принимал активное участие в каждом заседании проектной команды. Это значительно уменьшило длительность проекта, так как решения принимались прямо на рабочих встречах, и время, потраченное на различные процедуры и согласования, было сведено к минимуму. В данном случае время – это деньги, и спонсор проекта должен очень хорошо это понимать. Благодаря своему участию он сэкономит немало средств, исключив все ненужные доработки и лишние дискуссии. Как сказала Елена Скляренко, руководитель проекта ИТ ГК «Виктория», о проекте внедрения SAP for Retail в их розничной компании, «постоянный контроль топ-менеджмента над качеством ведения проекта, отслеживание хода проекта позволили нам в кратчайшие сроки внедрить эту систему. Вся компания была пронизана идеей внедрения системы SAP, получения единой информационной платформы в столь короткие сроки – за год».
Правило 3. Подобрать опытную внутреннюю проектную команду
Успех внедрения информационной системы зависит от способности руководства компании превратить персонал в своего партнера.
Правило подбора команды внедрения со стороны заказчика – от всех подразделений, которые являются будущими пользователями системы, назначить по одному представителю. Таким образом, в проектную команду должны войти ключевые пользователи и собственники бизнес-процессов из всех бизнес-подразделений. Для розничной сети это, как минимум, отдел закупок, отдел сбыта, отдел логистики, финансовый департамент, бухгалтерия.
Представитель от каждого бизнес-департамента выбирается по двум принципам:
1.организация может позволить себе выделить его под проект.
2.руководитель подразделения хочет видеть его в группе внедрения.
Члены команды внедрения должны отлично знать бизнес-процессы своего подразделения и уметь мыслить шире границ своей профессиональной деятельности.
Руководитель проекта со стороны клиента должен быть основным лицом, обеспечивающим «физическое» продвижение проекта, а также посредником между розничной сетью и консалтинговой компанией. Он координирует взаимодействие между проектной группой и остальными подразделениями розничной сети, регулирует разрешение внутренних и внешних конфликтов. В связи с этим менеджер проекта должен быть очень гибким и дисциплинированным, уметь быстро овладевать новыми знаниями, оперативно принимать правильные решения и стимулировать работу других сотрудников, быть сильным политиком, иметь хорошее образование.
К профессиональным качествам, необходимым руководителю проекта внедрения ERP-системы в розничной сети, я бы отнес следующие: знание бизнес-процессов сферы ритейла, авторитет для проектной команды и руководства, владение инструментами управления проектами и — последнее, но не обязательное — знание ERP-системы.
Важное требование к руководителю проекта заключается в том, чтобы все свое рабочее время он посвящал только проекту. Совмещение этой деятельности с выполнением других обязанностей в значительной степени повышает риск неудачи проекта. Менее жесткие требования ставятся лишь в случае внедрения преднастроенных решений, в таком случае руководителю достаточно уделять проекту лишь половину своего рабочего времени.
Внедрение преднастроенного решения сокращает не только временные затраты членов проектной группы, но и сроки внедрения в целом. Например, для нашего заказчика — национальной розничной сети «Ол!Гуд» — сроки проекта удалось существенно сократить. Проект внедрения novaRetail на базе SAP for Retail стартовал 16 апреля и был реализован в рекордно короткие сроки: через три с половиной месяца — с 1 августа 2008 года — компания «Ол!Гуд» начала продуктивную эксплуатацию новой ERP-системы.
Правило 4. Обеспечить интенсивное обучение внутренней проектной команды
Развитие компетентности персонала — одно из главнейших условий успешного внедрения ERP-системы. Люди — это единственное конкурентное преимущество, которое есть сегодня у компаний. Чем выше уровень образования и навыков персонала, тем больше отрыв компании от конкурентов.
При организации обучения необходимо учитывать следующие важные параметры: обучение должно быть системным, целенаправленным и практичным, а преподаватели — компетентными.
Большая проблема, типичная для российских компаний, — неподготовленная проектная команда со стороны заказчика. Очень редок случай, когда к началу реализации проекта в проектной команде со стороны заказчика имеются опытные консультанты в области конкретной ERP-системы. Но качественное обучение проектной команды позволяет компании в дальнейшем осуществлять самостоятельно не только дальнейшую поддержку решения, но и даже развертывание системы в новых регионах.
Западные компании не экономят на обучении сотрудников перед началом проекта. Для них естественно, когда вся команда на месяц-полтора направляется на курсы по освоению ERP-системы. Но так как для систем класса «А», таких как SAP for Retail, курсы, как правило, довольно дорогие и могут обойтись компании-клиенту в несколько десятков тысяч евро, многие российские фирмы пытаются на этом сэкономить. Было бы неплохо, если бы российские компании понимали, что инвестиции в развитие и обучение персонала являются одним из самых лучших вложений, которые может сделать компания.
Например, благодаря обучению внутренней проектной команды ГК «Виктория» смогла самостоятельно произвести внедрение шаблона преднастроенного решения SAP for Retail в московском регионе после запуска совместно с CIBER двух других регионов присутствия – Санкт-Петербурга и Калининграда. Кроме того, ИТ-департамент розничной сети был в состоянии уже через две недели после старта эксплуатации системы осуществлять самостоятельную поддержку решения, без нашей помощи. И естественно, что все дальнейшие запуски SAP for Retail на новые регионы ГК «Виктория» сегодня реализует собственными силами.
Другая удачная иллюстрация того, как может положительно сказаться наличие опытной проектной команды, это наше сотрудничество с розничной сетью «Эльдорадо». В компании уже существовала собственная проектная команда с отличными знаниями функциональностей SAP. Работа по внедрению SAP for Retail 5.0 была проведена в кратчайшие сроки во многом благодаря опыту собственных сотрудников розничной сети, так как не надо было тратить время на объяснение базовых вещей. Слаженность действий внутренней проектной команды розничной сети и специалистов консалтинговой компании стала важнейшим фактором, способствующим успешному завершению проекта.
Правило 5. Наладить коммуникативную связь между всеми участниками проекта
Коммуникации должны быть организованы на трех уровнях:
— между руководителями компаний заказчика и подрядчика;
— руководителями проекта со стороны заказчика и подрядчика;
— между членами проектной команды.
На уровне руководителей компаний, которые входят в управляющий совет, безусловно, первостепенным является личное общение и взаимное доверие. Могу сказать, что я как генеральный директор всегда поддерживаю тесный контакт с нашими клиентами. Мой мобильный телефон находится в открытом доступе и известен всем заказчикам. Некоторых это удивляет, но доступный телефон генерального директора внедряющей компании — это ее дополнительный ресурс, позволяющий при необходимости оперативно принимать важные решения в сложных ситуациях. Как при строительстве нового дома или при ремонте квартиры, так и на проекте внедрения ERP-системы без сложностей не обходится. Опытная консалтинговая компания от неопытной отличается не тем, что у нее не бывает сложностей на проектах, а тем, как эти сложности решаются.
Руководители проекта со стороны заказчика и консалтинговой компании работают в постоянном ежедневном взаимодействии. Организационной составляющей их плотного общения являются управляющие комитеты с участием спонсоров проекта с обеих сторон, на которых подводятся итоги проделанной работы, отслеживается выполнение планов, вносятся коррективы, предусматриваются риски. На примере внедрения решения SAP for Retail в розничной сети «Лента» можно сказать, что полное взаимодействие на всех уровнях проектной группы было одним из факторов, ставших залогом успешного проекта. Приведу слова Иштвана Погла, заместителя директора по ИТ компании «Лента»: «Успех внедрения SAP for Retail в компании «Лента» был обусловлен, прежде всего, сильной командой внедрения (как внутренней, так и внешней), активной поддержкой проекта со стороны руководства розничной сети, качественной документацией и централизованной подготовкой пользователей».
Обучение внутренней команды и развитие компетентности персонала — одно из главнейших условий успешного внедрения ERP-системы, поскольку оно снимает недоверие и уменьшает коммуникационный барьер между членами проектной команды. Наиболее эффективной является та модель, при которой внешняя проектная команда обучает только ключевых пользователей, а далее ключевые пользователи обучают конечных пользователей системы. Это создает дополнительное доверие к системе и способствует ее более позитивному восприятию всеми сотрудниками.
Я считаю, что любые проблемы можно устранить, когда люди начинают разговаривать друг с другом. Иногда бывает так, что два сидящих рядом человека общаются по электронной почте или сообщениями через Skype. На мой взгляд, это неправильно – живое общение, в том числе по мобильному телефону, предпочтительнее переписки по почте. Именно поэтому лично я предпочитаю общение по телефону электронной переписке.
Правило 6. Организовать активное управление изменениями бизнес-процессов
Когда розничная сеть движется вперед и развивается, изменяются и бизнес-процессы. То, что изменения происходят, — это нормально. Не меняется бизнес только у компаний, объявивших о банкротстве. Этими изменениями нужно внимательно управлять, их надо документировать, иначе рано или поздно наступит такой момент, когда никто не будет знать, что и в какое время было изменено.
Если в ходе внедрения выявляется бизнес-требование, которое ERP-система не реализует своими стандартными возможностями, то поступают по одному из двух сценариев: либо бизнес-требование отклоняется, либо система дорабатывается до реализации бизнес-требования.
Процесс доработки и внесения изменений невозможен без централизованного и четкого управления. Руководство проекта и розничной сети должно понимать, где запросы на изменения (change requests) являются необходимыми для развития бизнеса, а где — исключительно желаниями пользователей, которые не хотят ничего менять в своей деятельности. Очень важно правильно расставить приоритеты.
Например, решение SAP for Retail обладает широким функционалом, однако его необходимо настраивать, что может быть трудоемко как в отношении времени, так и в отношении человеческих ресурсов.
Именно поэтому мы в CIBER создали преднастроенное решение novaRetail на базе SAP for Retail, в котором уже заложены все основные бизнес-процессы розничной сети. И для наших заказчиков мы предлагаем как классическую методологию внедрения, основанную на ASAP по внедрению SAP, так и ускоренное внедрение, основанное на методологии novaRetail. Во втором случае мы предлагаем заказчику не анализировать свои текущие бизнес-процессы, а провести обучение нашему преднастроенному решению novaRetail. Таким путем мы пошли в ходе реализации проекта для СТЦ «Твой Дом», и это позволило значительно сократить сроки внедрения. Нам не пришлось создавать все с нуля. Как говорил Шамиль Мурадов, руководитель проекта SAP for Retail СТЦ «Твой Дом», «мы брали отдельный бизнес-процесс и либо применяли его возможности к своим, уже состоявшимся условиям, либо наоборот − трансформировали наши условия к данному бизнес-процессу». Однако мы столкнулись и с уникальными бизнес-процессами для сети «Твой Дом». Например, большие ритейлеры не ориентируются на договоры комиссии, они используют другие форматы. И индивидуально для этого заказчика мы автоматизировали исполнение договора комиссии, разложенного по всем процессам – от приемки товара, заключения контракта, выполнения контракта, до исполнения всех отчетов.
Правило 7. Следовать методологии внедрения проекта, предусмотренной вендором
В армии есть поговорка, что все уставы написаны кровью. Я считаю, что и методология внедрения написана историями неуспешных проектов. У нас в России есть опыт, когда мы уже четыре раза перенимали проекты у других консалтинговых компаний, которые не смогли их довести до конца. Проанализировав причины неуспехов этих проектов, мы пришли к выводу, что одно или несколько из вышеприведенных правил были грубо нарушены. И, в результате, клиент оказывался в ситуации, когда ему нужно было разрывать договор с предыдущей консалтинговой компанией и искать новую. Методология внедрения – это как инструкция по эксплуатации. Если ее нарушать, рано или поздно, прибор перестанет функционировать. Точно также, если нарушать методологию, то проект окажется в сложной ситуации.
В заключение хочу отметить, что эти правила, безусловно, не являются единственно важными при выполнении проекта внедрения ERP-системы для розничной сети. Для успеха также необходимо найти баланс между длительностью проекта, его качеством и стоимостью. И только тогда, при соблюдении всех этих требований, розничная сеть может достичь необходимых результатов по оптимизации бизнес-процессов, централизации информационных ресурсов, уменьшению потерь товаров и росту валовой прибыли. А результатами для нас как для консалтинговой компании является, прежде всего, удовлетворенность руководства розничной сети от проекта, оправдание ожиданий клиента, получение от него отличных отзывов и, возможно, даже подписание нового контракта на внедрение других необходимых клиенту дополнительных функциональностей.
