Мнение эксперта: Дмитрий Сафронов, директор по IT торговой компании DOMO
— Дмитрий, какова роль информационных систем в розничном бизнесе?
— Роль информационных систем в ритейле можно рассматривать с разных точек зрения, например, с социальной. Мы работаем, прежде всего, для клиентов. Чтобы удовлетворять их потребности, для начала необходимо определить эти потребности, а затем постоянно искать оптимальные способы их удовлетворения. Создав привлекательные для потребителя услуги и предложив те товары, в которых он испытывает потребность, мы формируем комфортную для покупателя среду. А информационная система позволяет отстроить канал доступа потребителей как к информации о товарах и услугах, так и к самим товарам и услугам.
— Как изменилось отношение владельцев и топ-менеджеров розничных компаний к автоматизации за последние год-два?
— В нашей компании было так: топ-менеджмент пришел к выводу, что существующая система управления компанией недостаточно эффективна, и, прежде всего, в области управления товарно-денежными потоками. Прежняя товаро-проводящая система морально устарела — чисто учетные системы ограничены по аналитическим возможностям.
По запросам топ-менеджмента IT-отдел готовил аналитические записки о возможностях различных систем управления вообще и в области организации управления крупными торговыми сетями и товарными потоками в частности. Эта работа велась как предпроектная: перед выбором, перед внедрением системы.
Интересно, что именно тогда пришло понимание, что важно не просто улучшить прежнюю систему, а найти оптимальное решение, соответствующее реалиям сегодняшнего дня. Причем внедрение должно было пройти без потери качества управления, во время внедрения, так как на персонал ложится двойная нагрузка. В тот период стало ясно, что это является первоочередной необходимостью.
— Какие первоочередные цели преследуют ритейлеры на практике, автоматизируя свой бизнес?
— С точки зрения бизнеса отлаженная система управления обеспечивает несколько направлений. Но главное – возможность выявить информацию, которая была не видна, завуалирована. Важно помнить: в любой компании существует некий объем информации. Гораздо меньший объем информации известен. Еще меньше данных участвуют в управлении. Наша цель – довести до максимума объем и той информации, что прозрачна для нас, и той, которая участвует в управлении.
— Кто обычно является «заказчиком» проекта внедрения информационной системы? А кто должен быть?
— Я считаю, что заказчиком должен быть менеджмент верхнего и среднего звена. У нас в компании так и есть. Те информационные системы, которые мы внедряем, входят в разряд стратегических. Понимание необходимости таких систем, возможностей их применения должны быть понятны топ-менеджерам, менеджерам среднего звена.
— Как правильно сформировать команду внедрения со стороны заказчика и исполнителя? А как оно происходит на практике?
— Здесь нет никаких секретов. Нельзя полностью доверять внедрение системы сторонним специалистам. В методологических источниках не зря настаивают на том, чтобы команда внедрения была сформирована по принципу «50/50»: половина из компании, половина извне. Эксплуатировать, использовать в сфере бизнеса и управлять этой системой в дальнейшем придется именно сотрудникам компании. Именно поэтому в команду надо вовлекать максимум руководителей подразделений и ключевых пользователей, тех, кто будет отвечать за определенные этапы, функционалы. Я считаю, что персонал компании должен быть включен в матрицу ответственности за внедрение по этапам, согласно профессиональным компетенциям.
— Какие трудности возникают в ходе организационной подготовки проекта, в том числе при создании «проектного офиса»? Как их избежать?
— В ходе подготовки проекта возникают классические трудности – сложно в процессе концептуального проектирования предусмотреть все подводные камни. Дополнительный фактор, который замедляет процесс внедрения — загруженность персонала текущей деятельностью. Система зачастую является принципиально новой для компании, в плане подходов к управлению и создания целиком новой информационной инфраструктуры, новой методологии управления бизнес-процессами, но это не отменяет ответственности за результаты текущей деятельности. Как следствие — специалистам приходится работать в двух системах. Чтобы избежать ошибок, нужно чтобы сам проект был детально выверен и сбалансирован. Это позволит избежать рисков связанных с нехваткой ресурсов.
— Какие существуют способы прогнозирования эффективности проекта? Используются ли они на практике?
— Вообще, есть методы измерения экономической эффективности внедрения информационной системы, но они довольно сложные. Эти методы подразумевают измерение денежных потоков компании, до и после внедрения, причем как связанных с деятельностью компании вообще, так и с владением информационной системой в частности. Делать это нужно в режиме прогноза, то есть до внедрения. На практике используют лишь отдельные элементы. Часто достаточно оценки ресурсов, которых требует внедрение и оценки потребности с точки зрения стратегического управления. То есть, учитываем, прежде всего, ключевые мотивы, которые можно назвать решающими: повышение уровня управления, перевод управления компанией на качественно новый уровень. Это дает целый ряд очевидных конкурентных преимуществ, например, по скорости обработки товарно-денежного потока. В этом случае, выводы нужно делать в режиме стрессового менеджмента: что будет, если мы не примем решение? Ответ может быть таким: наши товарно-денежные потоки могут стать настолько непрозрачными и неуправляемыми, что под угрозой окажется само существование компании.
— Какие существуют подходы при расчете стоимости (бюджета) проекта внедрения и поддержки информационной системы? Что вы используете чаще и почему?
— У нас очень часто используются не какие-то высоконаучные методы, а метод «лучших практик». Этот опыт при наличии в компании высококвалифицированных специалистов, может быть эффективнее длинных экономических выкладок.
