Андрей Лысенко, старший специалист по бизнес анализу, real,- Hypermarket
Очень многое зависит от точки зрения на понятие «неудачное IT-решение». Решение может быть «неудачным» с точки зрения пользователей, так как им неудобно работать в системе. А может быть «неудачным» с точки зрения руководства компании, так система не окупилась или слишком дорога в обслуживании. Боюсь, что привести какой-то конкретный пример «неудачного IT-решения» будет сложно.
| Одна из причин неудачи состоит в том, что у руководства не хватает воли, чтобы поменять сложившиеся в компании принципы работы и сделать их прозрачными. |
Алексей Затопляев, IT-директор управляющей компании «Бауцентр Рус»
Часто терпят неудачу проекты, которые призваны заставить пользователей вносить в общедоступную систему данные по текущей работе, которыми они до этого никогда не делились с коллегами. Одна из причин неудачи состоит в том, что у руководства не хватает воли, чтобы поменять сложившиеся в компании принципы работы и сделать их прозрачными.
| Причиной неудачи была как раз неспособность руководства победить тихую и на первый взгляд даже незаметную "забастовку" пользователей. |
Сами по себе айтишные решения редко бывают плохими или хорошими. В 90% случаев неудача проекта – это не качество самой программы, а результат организационной работы по внедрению нового решения на конкретном объекте. Можно, конечно, написать плохо работающую программу, но я такую ситуацию уже не рассматриваю. Рынок и мы, в частности, переросли такую ситуацию, когда мы можем позволить себе выбрать неудачную систему. Но даже в этом случае можно потерпеть неудачу. По мировой статистике, процент удачных IT-решений составляет порядка 20-30% от всех проектов. Остальные являются либо частично неудачными, то есть не уложившимися в сроки или бюджет, либо полностью неудачными, когда вообще приходится отказываться от самого проекта.
Например, по моим сведениям, одна калининградская компания пыталась внедрить 8-ую версию 1C. После полугода работы они отказались от этого проекта. Причиной неудачи была как раз неспособность руководства победить тихую и на первый взгляд даже незаметную "забастовку" пользователей. Еще одна региональная компания целый год разрабатывала систему учета товародвижения. Они даже дошли до стадии пилотной эксплуатации: новая система уже работала на всех объектах параллельно со старой – и в итоге от нее все рано отказались, потратив достаточно средств на разработку и попытки внедрения. В этом проекте причина была другой, но результат, к сожалению, тот же – проект оказался невостребованным.
Александр Федюнин, директор по продажам сети «Адамас»
Примеры?.. Посмотрите на работу "Почты России". Они как раз недавно стали ставить компьютеры, не обучив толком сотрудников, те же даже печатают двумя пальцами (это более продвинутые, остальные — одним). Вот замечательный пример снижения эффективности, связанным с большим уровнем затрат. Там постоянно слышишь крики вроде "компьютер завис, программа выпала…". Сходите на ближайшую почту — за 30 минут поймёте, что система живёт своей, отдельной жизнью, а тихо матерящиеся сотрудники между системой и клиентами огребают свои негативные эмоции. Насколько я помню, компания «Ультра Стар» в 2004 или 2005 году сменила софт и на весь квартал, пока его настраивала, вынуждена была закрыть представительство в Москве, потому что клиентуру растеряла полностью.
Сергей Климаш, генеральный директор Metro Group Information Technologies
Непродуманность и несогласованность применяемых решений часто приводит к высоким затратам как на их реализацию, так и на последующую поддержку. Я знаю случай, когда одна компания была вынуждена устанавливать на каждом объекте по пять независимых серверов, потому что было невозможно совместно использовать применяемые информационные системы.
| Проект считается успешным, если выдержаны сроки, достигнуты цели, и компания уложилась в бюджет. Исходя из этих критериев, успешных проектов почти не бывает. |
Игорь Урих, директор IT департамента сети супермаркетов «Большая Ложка»
За последние пять лет рост ВВП Украины составлял 6-7%, динамика сектора ритейла – 23-24% в год. Ведущие розничные сети растут на 50-100% в год. Справляться с таким бурным ростом и развиваться адекватно рынку без новых IT-решений сегодня невозможно. IT — решения разрабатываются под конкретный бизнес, требования, задачи и процессы, так как эти параметры постоянно меняются, корректируются и IT задачи. Насколько они будут удачными?
Сегодня невозможно сделать универсальную систему, которая удовлетворит всех.
Возьмем отраслевые решения, при помощи которых автоматизируют свои предприятия 90% торговых сетей. Они на 70-80% должны дорабатываться, дорабатываться постоянно. Например, SAP R3, разработанная для промышленности и адаптированная для ритейла. Или система Аl data, для работы модуля прогнозирования которой необходим год накопления информации, для особо точного прогнозирования — три года. Конечно, это особенность работы модуля системы, но насколько удачно это решение в наших условиях? Стоит сказать, что названные системы не учитывают некоторые особенности украинского и российского рынка.
Как вообще оценить эффективность внедрения IT-решения? Корректным был бы следующий эксперимент. Два абсолютно одинаковых супермаркета, одного месторасположения, с одинаковым кадровым составом, ассортиментом, динамикой развития. В одном магазине внедряется новая IT (система, технология, решение), в другом все идет своим чередом на протяжении полугода, после чего показатели сравниваются, просчитывается эффективность внедрения. В ритейле такое невозможно даже теоретически, поэтому все разработанные на сегодня методики прогноза и оценки эффективности внедрения информационных систем на практике применить невозможно. Так что удачное IT -решение в ритейле можно рассматривать больше как соответствие поставленной и выполненной задачи.
Сергей Антипин, IT -директор сети «Андреевский»
Лет десять назад в интервью редактору журнала «Мир ПК» (в то время я был начальник отдела ИТ в ОАО «Быков и К» и одновременно сертифицированным партнером, как частный предприниматель, упомянутой ИТ-компании) я предсказал проблемы одной ведущей российской IT-компании. Суть прогноза состояла в том, что невозможно быть лидером сразу в двух областях: а) разработки ERP системы, б) разработке и развитии языка программирования и отставание во втором направлении неизбежно приведет к проблемам с первым. Я говорил, что проблемы начнутся из-за того, что компания использовала собственный язык программирования, что сдерживало развитие функционала системы. Тогда они отмахнулись. Когда проблемы начались, переписали всю систему, но время было упущено…
Олег Вайнберг, IT -директор сети «Компьютер-Центр Кей»
Проект считается успешным, если выдержаны сроки, достигнуты цели, и компания уложилась в бюджет. Исходя из этих критериев, успешных проектов почти не бывает. Про свои неуспешные проекты я говорить не хочу, поскольку они еще не провалились окончательно, хотя уже понятно, что сроки и бюджеты будут нарушены. А про чужие — считаю неэтичным — во-первых, и не правильным – во-вторых, поскольку я не знаю целей этих проектов.
