По информации X5 Retail Group до 70% покупателей берут товары только по промоценам. Как продавать без скидок, когда покупатели на них подсели? Сразу спойлер: пожалуй, пока никак. Во всяком случае, не все так смогут.
Ричард Стевенс, генеральный директор Amway в России и маркетолог по образованию, рассуждает о том, чем можно пробовать заменить скидки, к чему привело сокращение промоушена в его компании и какие инструменты перестали работать.
— Когда мужчина находит что-то со скидкой, он думает: «Классно, купил, что хотел, и при этом меньше потратил». А женщина видит скидку и думает: «Классно, могу еще что-нибудь купить».
Я начал работать в России в 1990-е, и мы участвовали в одной выставке. Когда в последний день стенды открыли для всех желающих, коллеги сказали мне: «Ричард, готовься, это будет что-то! Ведь придут наши люди, а они все хотят бесплатно. И они уносят все!» Я не поверил. Но унесли даже бумажные подставки под стаканы. Это яркий эпизод из моей жизни, но при этом я не думаю, что российский потребитель сильно отличается от других — получать что-то бесплатно или со скидкой любят все люди.
Маркетологи приучили к скидкам всех нас. Есть даже такие люди, которые целенаправленно отслеживают спецпредложения и курсируют от магазина к магазину.
Меня трудно назвать среднестатистическим россиянином, да к тому же я и сам маркетолог, но, совершая покупку, все чаще ловлю себя на мысли: «А это действительно надо? А может, я где-то найду дешевле?». Отовсюду разговоры про кризис, и это сказывается на психологии покупателя.
Когда кризис начался, большинство компаний думали, что это временно. И, наверное, до сих пор на это надеются. Но отчеты аналитиков подталкивают к выводу, что ситуация с покупательной способностью в ближайшем будущем значительно не изменится. Хорошо, продавать со скидкой научились, но что дальше?
Неплохо бы знать ответ, но, боюсь, его нет ни у кого. Однако сейчас мы, например, стараемся поменять наш подход к спецпредложениям. Я хорошо помню, как до последнего кризиса у нас в компании была дискуссия, какую долю продаж за счет промоушена можно считать нормальной. Речь тогда шла о 5-10%. Не знаю, какой процент должен быть в идеале, но, мне кажется, около 15-ти.
Так вот, за последние пару лет наша система спецпредложений стала очень большой. Объем продаж через промоушен доходил до 40%. Мы поняли, что это уже слишком, к тому же заметили, что начинает страдать эффективность запуска новинок — люди, в том числе продавцы, отвлекаются на продукты со скидкой.
Давление промоушена мы начали уменьшать три месяца назад и, честно говоря, удивились сами: продажи не только не снизились, а даже наоборот: по сравнению с прошлым годом они растут. Признаюсь, товары по акции до сих пор занимают большую долю продаж, но это уже не 40, а максимум 15%.
Если взять аналитику «Евромонитора» (а мы смотрим не только на «прямые продажи», но и на традиционный ритейл: супермаркеты и гипермаркеты), есть категория товаров, где доля промоушена очень велика — до 60% оборота: это средства личной гигиены, стиральные порошки и другие товары для дома. Конкуренция тут очень большая, поэтому все производители бытхима (и мы не исключение) дают скидки. Но вместе с тем они пытаются найти альтернативу. Кто-то переходит на упаковку меньших объемов, кто-то, напротив, увеличивает объем, что позволяет покупателю сократить затраты на одно использование. Кстати, некоторые производители применяют хитрость: вы замечали, например, что отверстие тюбика зубной пасты бывает просто нелогично большим? Казалось бы, мелочь, но за новым тюбиком вы придете быстрее.
Что делаем конкретно мы? Я — за то, чтобы искать более творческие решения, нежели просто давать скидки. К примеру, «Подарок за покупку» мы используем достаточно часто. Но вот что интересно: при условии, что подарок покупателю нравится (например, аромасвечи заходили очень хорошо) такой инструмент отлично работал раньше, но сейчас практически не работает. Люди просто хотят дешевле. Поэтому теперь намного эффективнее проходят акции «Купи два — третий бесплатно».
В следующем году мы запустим часть товаров в меньшей упаковке, чтобы они не отпугивали ценой. Это будут наборы из товаров разных брендов. Также мы пересмотрели условия продажи тех товаров, которые раньше можно было купить только в наборе. Например, в нашем ассортименте есть кастрюли, и они продавались всегда комплектом из нескольких штук. Теперь, думаю, будем продавать и по одной.
Плюс мы все больше смотрим в сторону России в качестве производственной площадки, потому что хотим сократить зависимость от колебания рубля. Первым делом мы начали здесь выпускать наши тонизирующие напитки. В сентябре запустим линейку для детей: шампунь, лосьон, салфетки — все это мы будем делать в Санкт-Петербурге. Доля товаров, произведенных в России, со временем, надеюсь, дойдет до 15-20% и выше.
Мы не собираемся торговать только дешевой продукцией, это не наша стратегия, но чтобы облегчить задачу нашим дистрибьюторам в эти непростые для рынка времена, должен быть какой-то ассортимент более доступных товаров — это помогает начать разговор с новым клиентом.
Но давайте вернемся к скидкам: возможно ли продавать без них? Это могут позволить себе те, у кого есть либо уникальный продукт, либо очень сильный бренд: такие компании держат цены на одном уровне и даже поднимают их раз от раза. Взять, например, Apple: что-то я не припомню, чтобы они предлагали скидки. Но в товарах ежедневного потребления, продуктах питания, оба варианта практически нереальны. Мы видим, что даже сильные бренды,такие как Coca-Cola, делают промо. Всем же остальным и подавно остается ждать, когда ситуация на рынке изменится, у потребителей вырастут доходы, и они будут меньше задумываться о цене. А пока сбрасывать скидки со счетов рановато.
Досье
Ричард Стевенс, генеральный директор Amway в России
Родился в 1968 г. в Голландии. Окончил Высшую школу экономики в г. Энсхеде (Голландия), факультет международного маркетинга со специализацией по Восточной Европе. В 1991 г. прошел профессиональную подготовку в Московском государственном университете управления. С 1995 г. постоянно живет в России. 1996-1998 гг. — коммерческий директор ЗАО «Чака» (дочерняя компания голландского агропромышленного холдинга Granaria Foods Group); 1998 г. — руководитель рекламного агентства Promotion Service; 1999-2005 гг. — региональный менеджер по работе с ключевыми клиентами, а затем директор по развитию Cadbury Russia (Dirol Cadbury Russia); 2005 г. — генеральный директор ООО LEGO (Россия); 2006-2008 гг. — директор региональной сети «Русфинанс Банка»; 2008-н.в. — генеральный директор ООО «Амвэй» (российский филиал Amway Corp.).
