Купонный сервис Groupon начал с продажи «девчачьих» скидок на маникюр и spa-услуги, но теперь добрался и до цифрового ритейла. В апреле—мае Groupon откроет интернет-магазин бытовой техники и электроники, одежды и обуви, разумеется, со скидками. Операционный директор Groupon в России НАТАЛИЯ КОТЛЯРОВА рассказала корреспонденту РБК daily АНАСТАСИИ ФОМИЧЕВОЙ, почему рынок купонных сервисов не ждет консолидации и зачем обеспеченным клиентам нужны скидки.

— Как трансформируется бизнес-модель скидочных сервисов?

— Определение Groupon как скидочного сервиса неточно отражает бизнес-модель. Наша площадка уже зарекомендовал себя хорошим инструментом для продвижения компаний малого и среднего бизнеса. Точно видно, сколько людей за определенный период приобрели купоны, заинтересовавшись рекламой. При этом партнеры платят нам только в конце акции за понятный результат, а не вносят необоснованную сумму заранее, как случае с классической рекламной кампанией. Groupon в России существует два года, и мы не стоим на месте: если сначала мы предлагали только услуги, то сейчас появляются новые направления: концерты, путешествия и товары.

— Кто отвечает за доставку товаров? При покупке купонов на простые услуги вам не приходилось брать на себя логистические функции?..

— Мы стараемся отойти от схемы, когда за доставку отвечают организаторы акции. Мы обращаемся к нескольким авторизованным партнерам Groupon, которые уже непосредственно перед нами отвечают за логистику. Когда доставкой занимается непосредственно исполнитель акции, это часто приводит к невыполнению условий доставки, что негативно отражается и на нашей репутации. Авторизованные партнеры регулярно оповещают нас об этапах доставки конкретного товара на протяжении всего пути.

— Какие игроки, крупные или мелкие, пока охотнее идут на сотрудничество с вами и приносят основной доход? Ведь остается заметный уровень недоверия среди уже состоявшихся компаний к вашему бизнесу…

— Сейчас уже нет, тенденция обратная относительно крупных игроков. Если бы вы задали этот вопрос после месяца с момента создания Groupon в США, можно было бы говорить о недоверии, потому что бизнес-модель была абсолютно новой для рынка. Спустя два года все установки предпринимателей перестраиваются, они уже видят в данном сервисе большие преимущества для продвижения своего бизнеса. Если еще при становлении Darberry или Groupon в России сервис воспринимали как инструмент быстрого генерирования оборота, то сейчас все понимают, что это в первую очередь инвестиции в привлечение клиентов. Сейчас цель — обслужить их таким образом, чтобы они стали постоянными клиентами и пригласили своих друзей. Наши партнеры обращают внимание на величину базы подписчиков и отмечают высокий уровень качества наших клиентов относительно других купонных сервисов. 80—90% партнеров обращаются к нам снова для проведения уже других акций.

— Какой размер комиссии вы устанавливаете и от чего он зависит?

— По стандартной схеме комиссия для партнеров составляет 50%, но она может варьироваться в зависимости от стабильности партнеров, уникальности товара, сезонности и узнаваемости бренда. На первый взгляд кажется, что наш бизнес очень простой и комиссия слишком велика, но такой взгляд не учитывает наших реальных затрат на маркетинг, обслуживание, подготовку акции и ее контроль. Это такой невидимый фронт, за простым интерфейсом сайта лежит много аналитики: как креативно оформить данное предложение, в какой день недели его лучше поставить. Кроме того, мы стали заниматься образованием парт­неров: специальный отдел рассказывает им, как сделать участников акции полноценными лояльными клиентами. Сейчас мы формируем отдел, сотрудники которого будут присутствовать на месте реализации акции и помогать партнерам в случае необходимости. Надо не забывать, что наша модель предполагает, что в результате выигрывают три стороны: не только наша площадка и ее партнеры, но и сами клиенты.

— Какие показатели считаете главными для вашего рынка?

— Конечно, это чистая прибыль, и мы сейчас приносим ее. Многие хвастаются оборотами бизнеса, но это ни о чем не говорит — прибыль при этом может оставаться в минусе. Если огромная база подписчиков приносит меньшую прибыль, чем та, которая в десять раз меньше, стоит задуматься, что за «мертвые души» считаются клиентами. Компании-клоны сетуют, что значительная часть аудитории — халявщики, им достаточно одного купона за 30 руб., чтобы однажды объесться. У Groupon другая аудитория: наш средний чек по России превышает 1 тыс. руб., а в крупных городах доходит до 2,5—2,7 тыс. руб.

— Как вы добиваетесь прихода таких платежеспособных клиентов? Размещаете рекламу на сайтах с премиальной аудиторией?

— Все наши рекламные акции изначально рассчитаны на обеспеченных людей. И даже если мы даем рекламу на ТВ, то, к примеру, избегаем популярных молодежных телешоу. В отличие от того же Biglion с его продакт-плейсментом в «Доме-2». Зато, например, даем рекламу на СТС в «Снимите это немедленно». Та же рекламная политика распространяется и на Интернет.

Я считаю, что на чеке отражается и ширина ассортимента, и качество акций. Уровень наших партнеров уже определяет аудиторию — на дорогостоящую косметическую процедуру в салон красоты на Тверской скорее пойдет клиент, уже пользующийся такими услугами, но желающий сменить свой сервис. Скидка же просто обеспечит ему риск при обращении в новый салон, если ему понравится, то он будет в состоянии купить абонемент по полной стоимости. Сейчас средний возраст наших подписчиков — 25—35 лет, из них 54% женщины и 46% мужчины. Мы отмечаем, что растет доля аудитории 40+, поэтому уверены, что купонными сервисами научатся пользоваться все.

— Почему Groupon приняла решение расстаться с российскими основателями Darberry при ее покупке? Устраивает ли вас нынешняя управленческая схема?

— На самом деле было не совсем так. По одному из условий договора основатели могут либо остаться, либо выйти из проекта. Один из основателей, Иван Владимиров, до сих пор работает в нашей команде на позиции коммерческого директора, остальные ребята решили выйти из нее и заняться своими проектами. Это вовсе не какое-то стратегиче­ское решение головного Groupon, просто люди в бизнесе делятся по характеру на «охотников» и «фермеров», каждый самостоятельно принимает решение.

Сейчас мы плотно взаимодействуем с коллегами из Германии, Великобритании и США. Их экспертиза дает Groupon в России большое преимущество перед другими купонными сервисами. Интересно, что на глобальном уровне у всех возникают одни и те же проблемы и легче быстро исправлять ошибки за счет применения зарубежного опыта. Инновации, опробованные Groupon в других странах, внедряются всего за неделю.

— После выхода на биржу Groupon запустила опционную программу. Какие бонусы по ней предусмотрены для российского менеджмента? Или у вас действует собственная программа вознаграждений?

– Опционная программа разрабатывалась в США, сейчас она общая, но не все страны, где работает компания, были номинированы. Россия попала в их число, потому что у нас были очень хорошие показатели за прошлый год. Опционная программа распространяется на всех сотрудников Groupon, которые прошли испытательный срок на ноябрь 2011 года и успели сделать свой вклад в выход компании на IPO, соответственно. Конечно, размер опциона зависит от ролей и позиции в компании, но все владеют каким-то количеством акций.

— Стоит ли ждать консолидации рынка? Появилось уже достаточно много российских игроков с абсолютно аналогичными сервисами.

— Остаются только сильнейшие. Пока бытует иллюзия, что купонный бизнес делать очень легко, и многие сайты просто копируют нашу модель вплоть до цветов интерфейса. Знаете, когда Филиппа Киркорова спросили, почему он перепевает чужие песни, он ответил: «Так нот-то всего семь». Видимо, эти купонные площадки рассуждают аналогично. Однако мы вышли на российский рынок первыми и намеренно приглашаем в команду российского менеджмента людей с опытом работы в консалтинге в «большой четверке». Я сама прежде пять лет занималась разработкой стратегии и налаживания бизнес-процессов компаний в PricewaterhouseCoopers. Купонный бизнес не та сфера, где происходят слияния и поглощения, здесь нет материальных активов, как у нефтяных компаний, есть только сила бренда и качество услуг. Если бы возник сопоставимый с нами игрок, был бы смысл рассматривать варианты выкупа, но сейчас мы таких не видим. Пока конкурентов нет, только компании, скопировавшие нас.

0 0 vote
Article Rating
Спец-2021.-В-контенте
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments