From: Игорь Хохлов
Sent: Thursday, May 17, 2007 9:05 AM
To: Алла Малова
Subject: RE:

 

— Как происходит выбор ERP системы?

— Я бы начал с того, что в первую очередь распределение функций между ERP и системами управления торговым объектом зависит от финансовых возможностей компании, которая собирается автоматизировать свою сеть магазинов. Существуют следующие варианты:

У предприятия есть достаточное количество времени на поиск подходящей системы
У предприятия есть много денег, чтобы, например, нанять компанию для оказания аутсорсинговых услуг по подбору системы
У предприятия ограниченное количество времени и средств для длительного поиска системы. Т.е. решение нужно принимать уже практически завтра.

Рассмотрим варианты:

Если компания дает вам много времени на выбор ERP системы, то у вас есть все шансы для написания качественной кандидатской работы. Проанализируйте 90% рынка, разработайте свою систему приоритетов и классификаций и вот… вы уже у цели. Система выбрана, данные обобщены и кандидатская готова.

Если ваша фирма несказанно богата, то обратитесь в независимую консалтинговую компанию, определите основные приоритеты для выбора системы и отправляйтесь в отпуск. По истечении заданного времени отчет будет лежать у вас на столе. Можете его использовать, можете заказать еще одно альтернативное исследование для дополнительного контроля (чтобы проверить первую компанию и обоснованность выполненной работе придать). По пересечении двух отчетов выберите систему-лидера рынка и компанию, которая ее вам внедрит и вперед, дерзайте. Главное в этом случае соблюдать графики платежей.

К сожалению, такие варианты возможны не всегда. Очень часто компания хочет экономить, а внедрение должно начаться завтра. На чем можно сэкономить?

Давайте вспомним как работают многие консалтинговые компании. На проект отправляются 1-2 сильных сотрудника, остальные – это как правило молодые неопытные. А если сымитировать подобную ситуацию у себя в компании? Нанимаем 1-2 опытных экспертов из консалтинга и в помощь им группу неопытных сотрудников и пробуем внедрить собственными силами. Риски лишь в том, что: “Нет пророка в своем отчестве”, но если руководитель вас услышит и оценит разницу в суммах, потраченных на консалтинг, то ваш вариант окажется жизненным.

Это лишь несколько граничных вариантов. Причем требования к будущей системе в рассмотренном примере уже определены. В реальной жизни как правило используются смешанные варианты. Формирование требований к системе  управления происходит чаще по ходу внедрения. И даже если со мной не согласятся руководители бизнеса (которые часто думают, что их пространных мыслей достаточно для того, чтобы переложить их в систему), то уж внедрецы наверняка вспомнят ситуации, когда им предлагали “что-нибудь придумать, чтобы все заработало” . А детали уже  потом развиваются либо туда, либо сюда, потому что типовые решения  не всегда остаются типовыми.

— Я думала, прежде чем что-то внедрить описывают бизнес процессы. Не всегда?

— Скажем так, описывать пытаются, но не всегда все с описанием получается. На самом деле, чтобы чётко описать, а потом по этим процессам выстроить систему, вести разработку и одновременно запускать что-то в бизнес надо массу ресурсов. Компания не всегда может себе это позволить. А описывать процессы после реализации… это извините надо иметь определенных склад ума и характер, чтобы совершить подобный подвиг. Хотя я встречал руководителей предприятий, которые с гордостью показывают схемы автоматизированной системы, декларируя, что это последняя актуальная версия. Не буду разубеждать их в этой уверенности…

Перед внедрением все бизнес-процессы необходимо прорисовать, соблюдая соответствующие нотации (твердыми знаниями которых к слову обладает 5% консультантов-внедренцев). Определить взаимодействие со смежными процессами (составить так называемую таблицу соответствия входов-выходов). И лишь потом продумывать схемы реализации и тем более реализовывать их.

Часто на этапе программирования и постановки задачи для системы выясняются ещё нюансы. Это может длиться бесконечно. Попробуйте тут уследить за соответствием описанных вами бизнес-процессов и реализацией в системе. Если у вас супер-ответственная команда внедренцев (т.е. вам априори повезло), то шанс получить полное и актуальное описание всех бизнес-процессов у вас конечно есть. Но в жизни опять же все немного по-другому и упрямая статистика подтверждает, что только 30% внедрений оказываются успешными.

Ну и наконец вспомните критерий начала умирания компании: “Бюрократическая структура с четко распределенными ролями, ответственностями без элементов динамики”. Это как раз ситуация с полным и актуальным описанием всех бизнес-процессов в компании.

— Такое ощущении, что лучше вообще без информационной системы…

— Я считаю, что система управления предприятием – это здорово, это сильно облегчает жизнь специалистам, которые готовы получать данные из этой системы для анализа. В ритейле это особенно актуально, т.к. потоки данных, требующие обработки значительные. В то же время я считаю, что учет можно вести и так сказать “на коленке”. При этом количество торговых точек совершенно не имеет значения.  Важна лишь систем управления, а не информационная система. Определите требования к отчетности с каждой точки, определите сроки ее получения, наймите специалиста в магазин для анализа данных по кассам и раз в неделю в вас будет актуальная информация для принятия решений.

Беда в том, что такую систем вам придется продумать и прострадать самостоятельно, а при наличии ERP вы просто даете задание ит-шникам и расслабляетесь… Кстати, именно потому, что большинство руководителей “расслабляются”, внедрения и заканчиваются не всегда удачно.  Количество магазинов не влияет на результат. Просто отчётность системы позволяет получить данные в более короткие сроки, на основании которых можно принимать решения что делать дальше.

Система сама по себе какой-то ценности не имеет. Она не даёт никаких преимуществ, если только в ней не использованы ноу-хау, которые реально позволяют ускорить управление и принятие решений.

— При всей этой сложности, нужно еще и функции между ERP и системой управления магазина распределить…

— На мой взгляд тут есть несколько основных вариантов:

А) бэк-офис и фронт-офис работают в одной системе(on-line).

Плюсы:

Данные собираются в одной системе, в единой БД
Отчётность строить проще и, возможно, быстрее
Проще администрировать базу данных:
Меньше ресурсов требуется на поддержку:

Минусы:

1. Нужно устанавливать резервный канал связи, если что-то случиться с основным

2. Дорогая лицензия на программное обеспечение, т.к. магазин будет использовать подключения непосредственно к ERP (конечно есть варианты с WEB-порталом, но это отдельная тема)

3. Дополнительное обслуживание = дополнительные расходы

В данной конфигурации фронт-офис – это просто рабочее место

— О минусах можно подробнее? Допустим, провайдер может подвести, и не выделить нормальный канал связи магазин не сможет работать?

—  Нет, магазин будет работать, т.к. 99% ритейлеров работают с минусовыми остатками. Будет возрастать объём необработанных документов, будут проблемы как задним числом регистрировать операции, т.е. проблемы с учётом себестоимости. С точки зрения учёта системы будет сложнее настроить, но магазин работать сможет.

— А как же передавать, если не работает канал связи?

— Самый типовой способ – это использование резервного канала связи. При этом стоимость ИТ-оборудования на торговую точку возрастает. Помножьте увеличение стоимости оборудования от резервного канала связи на количество торговых точек и рассчитайте таким образом свою экономию.

На мой взгляд, обязательно использовать резервный способ передачи информации, например через flash-носители.

— Вы говорили есть два варианта распределения?

— Второй вариант, когда мы разделяем функции между ERP системой и front-офисной частью. Вообще говоря, никогда не рекомендуется выносить на магазин много функций, т.к. это верный способ добавить себе работы по исправлению ежедневных ошибок. А в ситуации, когда вы просто вынуждены определить этот перечень функций (например, чтобы запрограммировать в собственной разработке или заказать на аутсорсинг), а не просто выделить их из системы путем настроек, ваша ответственность за принятые решения повышается. Если это часть ERP-системы то ее  конечно отрегулируют настройками. А если это система, которая пишется под нас, то тут надо не ошибиться и разрабатывать только то, что работает в магазине. Здесь должны быть чётко определены все процессы, все требования к этой системе и только тогда браться за ее написание.

— Какие функции будет брать эта система в магазине?

— Как правило, набор функций, передаваемых на магазин все таки ограничен, но в то же время регулируется особенностями бизнеса.

1. Регистрация прямых поставок от поставщиков, но не в каждой компании.

2. Приёмка товара на основании внутренних перемещений с распределительного центра.

3. Проведение инвентаризации.

4. Построение отчётности по кассовым чекам, среднему чеку, средней проходимости, статистика продажи

5. Расчёт автоматической потребности в товарах.

— В итоге, кому и как лучше работать?

— Тут у меня категоричное мнение, выстраданное на собственном опыте. Работать можно по разному (я не имею в виду хорошо или плохо. Все зависит от требований бизнеса, но главное от людей, которые им управляют.

Об авторе:

Выпускник Санкт-Петербургского Высшего Военного инженерного училища связи 1989 по специальности “Программное обеспечение вычислительной техники и Автоматизированных систем”. После окончания училища 2,5 года проработал на кафедре Антенно-Фидерных устройств. Участвовал в разработке полунатурной модели программного комплекса для управления космической станцией. Получил второе высшее образование в Санкт-Петербургском Государственном университете по специальности “Мировая экономика”. Перешел на работу в Петровский колледж. 5 лет занимался международными образовательными проектами с Европейским Фондом Обучения (ETF), фондом TACIS. Руководил работой российских учебных заведений-участников проекта из нескольких регионов. За этот период вывел отстающий сектор “Телекоммуникации”  в проекте “Реформа регионального образования и обучения в С-З регионе России” в лидеры. В 2002 году коренным образом поменял деятельность и перешел работать в консалтинговую компанию “КОРУС Консалтинг”, в которой прошел путь от консультанта до эксперта компании. Управлял развитием отраслевого Решения для розничной торговли Axapta Retail. Участвовал в проектах по автоматизации розничной торговли: cеть магазинов электроники “Мегамакс”, cеть розничных магазинов “Молния” (Челябинск), cеть розничных магазинов ДейлиФудз, Стройбаза “Рыбинская”, cеть розничных магазинов ДИКСИ. Участник внедрения отраслевого решения на базе ERP системы Microsoft Dynamics AX (проект “Дейли Фудс», получивший премию IT-проектов «Вызови Айвана». Сертифицированный специалист (MCP) по ERP системе Microsoft Dynamics AX, сертифицированный тренер Microsoft, обучивший на тренингах более 250 сотрудников различных предприятий. Сейчас работает в компании, развивающей сеть мини-маркетов, IT-директором.

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar