Мнение эксперта: Сергей Дмитриев, директор управления информационных технологий ОАО "Торговый Дом "Копейка"
— Сергей, как Вы оцениваете объем/процент неудачных внедрений ИС в ритейле на сегодня?
— Если в качестве критерия «удачности» рассматривать достижение заявленных целей проекта в заданный срок и в рамках заданного бюджета, то, думаю, неудачных внедрений существует не более 15-20%. Причем неудачными большинство из таких проектов стали из-за превышения сроков внедрения.
— Как объем/процент неудачных внедрений ИС в ритейле изменился за последний год? Почему это произошло?
— Думаю, что доля неудачных проектов за прошедший год существенно не изменилась.
— Какие факторы являются основополагающими для успешного внедрения ИС?
— Заинтересованность акционеров и (или) CEO компании.
— Кто должен принимать участие в выборе ИС?
— CEO и CIO, так как это вопрос бюджетных возможностей компании и инженерной квалификации.
— Существует ли процедура, четкое следование которой позволит ритейлеру сделать правильный выбор ИС? Можете ее описать вкратце?
— Думаю, что такой универсальной процедуры не существует, если не считать банальных рекомендаций о том, что вредно совершать грубые ошибки.
— На что надо обращать особое внимание при выборе партнера по внедрению ИС?
— На его квалификацию по внедрению информационных систем именно в той сфере бизнеса, в которой работает компания-заказчик, а также на наличие необходимых ресурсов (консультантов достаточной квалификации), объем которых предопределен масштабами проекта.
— Какова роль консалтинга при внедрении ИС? В каких случаях консалтинг нужен, а в каких – нет? Можете привести примеры?
— По моему мнению, консалтинг нужен всегда, когда речь идет о проекте масштаба предприятия. Обязательные работы, к которым необходимо привлекать консультантов – это определение детальных целей проекта, предпроектная подготовка (обучение) рабочей группы заказчика, а также аудит всех стратегических решений по ведению проекта. Это, по моему мнению, обязательный перечень работ, к которым компания-заказчик обязана привлекать профессиональный внешний консалтинг, так как от решения этой группы вопросов в наибольшей степени зависит успешное и правильное осуществление проекта. Для выполнения остальных работ консалтинг может привлекаться или не привлекаться в зависимости от стратегии выполнения проекта.
Привлечение консалтинга обязательно также при полном отсутствии квалифицированных специалистов.
Для выполнения локальных проектов привлечение консалтинга не обязательно при условии наличия собственных квалифицированных специалистов.
— Существуют ли методики, определяющие последовательность внедрения ИС? Или же очередность процессов, подпадающих под автоматизацию, определяется приоритетностью задач ритейлера?
— Скорее второе, очередность автоматизации процессов зависит только от приоритетности задач ритейлера. Исключение составляют процессы, без автоматизации которых невозможна работа розничного предприятия (например, в магазинах самообслуживания обеспечение продаж по штрихкоду). Однако такие процессы автоматизируются еще до начала торговой деятельности в первом магазине.
— Как изменения, вызванные внедрением ИС, сказываются на работе персонала? Как быстро они адаптируются к новым условиям работы?
— Так как внедрение любой новой, по отношению к имевшейся ранее, системы связано с изменениями в работе (как минимум интерфейс новый), то, следовательно, на первых порах это отрицательно сказывается на работе персонала.
Кроме того, на любом предприятии и в любом коллективе всегда найдутся сотрудники, которые в явной или неявной форме противятся изменениям.
Быстрота адаптации очень сильно зависит от двух факторов: качества обучения или переподготовки персонала, а также от решимости руководства пресекать неаргументированные жалобы на особенности новой системы (вплоть до увольнения явных саботажников). В различных проектах данный период имеет разную продолжительность, в моей практике это 1-3 месяца.
— Существуют ли специальные тренинги или курсы, позволяющие персоналу быстрее освоить новые правила и условия работы? В какой момент времени их надо проводить?
— Такие тренинги должен планировать руководитель проекта и организовывать в содружестве с кадровой службой. Наилучший период проведения таких курсов – непосредственно перед началом продуктивной эксплуатации новой системы, чтобы процесс обучения и стажировки плавно «перетек» в процесс использования. В очень больших проектах это трудно обеспечить, однако к этому необходимо стремиться.
— В чем состоит интеграция бэк-офисных и фронт-офисных систем? С какими трудностями можно при этом столкнуться?
— Если в данном случае к фронт-офисным системам относятся системы автоматизации процессов обслуживания покупателей (POS-системы), а к бэк-офисным все остальное, то интеграция состоит в организации обмена информацией между этими системами в автоматическом режиме. В сторону POS-терминала поступает информация о товарах, баркодах, ценах, скидках, дисконтных клиентах, кассирах и т.д., а в сторону бэк-офиса — информации о результатах продаж. Трудности связаны с обеспечением целостности передаваемых данных и непротиворечивости информации в обеих системах. Трудности усиливаются с увеличением масштаба предприятия. Например, в нашей компании бэк-офисная система обслуживает взаимодействие с более чем 1200 POS-терминалами.
