Говоря об организационной подготовке, в первую очередь речь заходит о так называемом «заказчике», или как его еще называют – «спонсоре проекта». Он платит, и, следовательно, он «заказывает музыку». И от него во многом зависит судьба проекта внедрения информационной системы.
Олег Вайнберг из Компьютер-центра КЕЙ так определяет роль «спонсора проекта»:
— Есть понятия «спонсор проекта» и «менеджер проекта». Различаются они примерно, как «покупатель» и «потребитель». «Заказчиком», то есть спонсором проекта должно выступать первое лицо компании. Это обязательное условие. На практике именно так и происходит, поскольку стоимость автоматизации легко может перевалить и за полмиллиона, и за 5 миллионов евро. К сожалению, нередки случаи, когда спонсор проекта, желая точно знать, куда тратятся эти безумные деньги, назначает себя менеджером проекта. Управление проектом обычно занимает до 60% рабочего времени. Из этого времени – 90% просто рутинные операции по организации встреч ключевых пользователей, распределении ролей, отслеживании этапов и прочего. Поскольку первое лицо компании обычно не имеет столько свободного времени, проект плавно заваливается.
В ГК «Связной» также считают, что «заказчиком» проекта, если говорить о проекте масштаба ERP, должен являться владелец компании. Аналогичным образом рассуждает и Сергей Дмитриев из «Копейки»: «Заказчиком проекта внедрения информационной системы должны быть акционеры и топ-менеджеры компании, так как именно они пользуются главным результатом автоматизации. Однако, на практике, все бывает иначе: заказчиками являются и финансовые директора, и директора по продажам, и даже IT-директоры», – добавляет он.
Дмитрий Сафронов из «ТК DOMO» считает, что у тех информационных систем, которые входят в состав стратегических, но не обязательно уровня ERP, «заказчиком» должен быть менеджмент верхнего и среднего звена. С таким более «мягким» определением «заказчика» проекта внедрения ИС согласны и в холдинге «Марта»:
— Заказчиком проекта внедрения должны являться те функциональные подразделения, деятельность которых затрагивает внедряемая ИС, – говорит Анжела Лушникова. — На практике же «заказчиком» выступает ИТ-подразделение.
Ее поддерживает Хенрик Фриберг, Начальник IT отдела «IKEA Россия», подчеркивающий, что «заказчиками» должны быть именно функциональные отделы организации, а не отдел IT. «IT-отдел должен поддерживать основную организацию в достижении соответствия между ее потребностями в работе компании и техническими возможностями. Для этого отдел проводит тендеры и контролирует процесс внедрения новых систем», — говорит он.
Не менее важным для результата проекта является вопрос формирования команды внедрения. Вот как определили основные требования к эффективной организации проекта в компании «DIXIS»:
1. управление проектом должно быть сосредоточено в едином центре, который несет полную ответственность за результат;
2. необходимо наличие четко определенных каналов обмена информацией — единое информационное поле проекта;
3. в компании-заказчике должен быть сотрудник, обладающий властью принимать непопулярные решения;
4. и подрядчик, и заказчик должны обладать методологией ведения подобных проектов.
Что касается состава команды, то практически все сходятся к мнению, что команда внедрения ИС должна состоять из представителей функциональных подразделений, деятельность которых затрагивает внедряемая ИС.
«Очень важно, чтобы эти люди имели полномочия для принятия решений, чтобы проекты, обсуждаемые в процессе внедрения, не остались только «на бумаге». Со стороны исполнителя в команду должны входить специалисты, разбирающиеся в предметной области», — говорит Анжела Лушникова из холдинга «Марта».
А Евгений Сизов из ГК «Связной» считает, что при формировании команды внедрения основная трудность – получить ключевого сотрудника компании в проектную команду (ключевой сотрудник – сотрудник, обладающий правом принятия решений, которые либо не требуют дополнительных согласований, либо требуют их минимального количества). «Ведь выделяя ключевых сотрудников, в компании должны отдавать себе отчет в том, что данные сотрудники на 100% переключаются на проект внедрения системы и что на их места необходимо найти замену на весь период проекта», – говорит он.
