Геннадий Беседин, ИТ-директор ГК "Вестер" 

 

 

 

 

О том, как информационные технологии помогают Союзу независимых сетей.

Среди событий могу выделить образование торгово-закупочного союза (ТЗС) малых сетей России. Это примечательно тем, что, пожалуй, впервые территориально разобщенные торговые сети объединились для решения определенных бизнес-задач, выбрав единое ИТ-решение. По сути, мы можем видеть становление серьезного игрока на рынке ритейла, обладающего информационными технологиями для присоединения торговых сетей к единой информационной системе.

О перспективах, которые создают информационные технологии.

Могу предположить, что произойдет масштабный переход на использование операционной системы Linux и пакеты программ с открытым кодом (Open Source) в силу тех выгод, которые получает бизнес (экономия на лицензиях, снижение требований к аппаратному обеспечению). Ведь в программных средствах с открытым исходным кодом, в первую очередь, ритейлеров привлекают цена и надежность. Ожидается также выход СУБД DB2 на массовый корпоративный рынок. Также уверен, что будет происходить дальнейшее укрепление позиций платформы 1С в качестве инструмента создания эффективных систем класса ERP и расширение номенклатуры готовых программных модулей для торговли.

Об информационных технологиях как части бизнеса и о способах их оценки.

IT – это часть бизнеса. Чем эффективнее эта часть, тем выше капитализация. Эффективность определяется такими критериями: охват бизнес-процессов и их полнота, затраты на развитие и поддержание IT, масштабируемость решений, живучесть системы управления, используемые платформы, скорости информационных потоков, применяемые методы поддержки и развития информационной системы (IT-стратегия).

Необходимые методики оценки влияния IT на капитализацию компаний имеются у аудиторских компаний. При этом необходимо учесть, что такие методики направлены в первую очередь на внешний рынок, который привык к оценкам применительно к имеющимся на Западе технологиям (брендам). Отечественные разработки на Западе почти неизвестны, что создаст, как нам кажется, определенные трудности в оценках. Тем не менее, независимо от страны происхождения технологий неизменными остаются такие факторы, как поддержка МСФО, управляемость, надежность, затраты на обслуживание, полнота охвата процессов и т.п.

О стандартах и о том, кто и как внедряет IT.

Процесс развития и внедрение IT в розничных компаниях имеет свои особенности, определяемые форматом и направлением деятельности, масштабом бизнеса и его географией, а также рядом субъективных факторов (предпочтения руководства, акционеров) и, в ряде случаев, «наследием прошлого периода». Тем не менее, можно проследить некоторые тенденции: переход от «самописных» систем к промышленным, наличие нескольких основных платформ, на которые ориентируются ритейлеры в последнее время, например, 1С, Axapta, Sap, стандартизация разработок на конкретной платформе и появление отраслевых стандартов, например, у 1С это «1С:Управлении торговлей», у «1С-Рарус» «1С-Рарус:Торговый комплекс. Продовольственные товары», интернационализация – отечественные разработки все шире применяются в странах СНГ (после локализации).

Несмотря на стандартизацию информационных систем, процесс их интеграции в случае поглощения одних сетей другими проходит, в большинстве случаев, крайне болезненно. Как правило, руководством принимается решение о поэтапной смене информационной системы – присоединяемая сеть переходит на систему сети-владельца. Имеются примеры «мирного» существования различных решений в рамках одной сети, однако такой подход сопряжен с издержками по поддержанию систем, затратами на интеграцию и, собственно, достигнутой степенью интеграции.

Об эффективности бизнеса и о роли, которую в этом играют информационные технологии.

Если останавливается информационная система офиса любой торговой компании, то сотрудники сразу осознают, что им, собственно, без системы на работе и делать-то почти нечего: невозможно снять анализ продаж, спланировать и осуществить заказ поставщику, в результате чего срываются сроки поставок, полки остаются пустыми. Помимо этого останавливается документооборот компании, что особо критично для компании территориально распределенной. Упущенное же время приходится потом наверстывать в ускоренном режиме. Этот пример подчеркивает значение IT. Можно утверждать, что эффективность IT определяет эффективность бизнеса в целом, т.к. через IT осуществляется сам бизнес.

Инструментом же генерации прибыли является операционный уровень. Основными составляющими операционного уровня для торговой компании являются сам процесс продажи, регистрация этого процесса и первичная обработка данных (агрегирование данных в простейших формах отчётности). Главное требование к процессу продажи – корректность всех транзакций, отсутствие ошибок. В дальнейшем это позволит избежать дополнительных трудозатрат и, например, уменьшить количество «пересортицы» товара. Корректно построенный массив данных должен быть обработан и представлен в форме, необходимой пользователю. Для менеджера торгового зала такой формой будет отчёт «Остатки и обороты партий товара», позволяющий следить за наличием товара на полке и держать необходимый товарный запас на складе, и «Автозаказ», обобщающий данные по продажам и остаткам товара, помогающий сформировать грамотный заказ поставщику, учитывая требования договора поставки. Специалист по ценообразованию воспользуется «Анализом цен компании», а менеджер категории будет руководствоваться «ABC-анализом продаж». Таким образом, операционный уровень обеспечивает все звенья компании оперативным, надёжным и в то же время гибким инструментарием. Степень совершенства операционного уровня создает необходимые условия для бесперебойного функционирования всего торгового организма. Но если на этапе принятия решений не все в порядке, то совершенство уровня операционного теряет смысл. Наличие исчерпывающей информации о первичных показателях работы магазина не является гарантией принятия правильного управленческого решения. Весь массив поступающей информации необходимо обработать и выделить ключевые показатели,- превратить многофакторную модель в удобную для анализа однофакторную.

Основной принцип уровня принятия решений – агрегирование данных, проходящее в двух направлениях: качественное — формирование KPI на основе первичных показателей, и количественное – данные от магазинов объединяются в данные по регионам, затем по округам и т.д. В зависимости от круга ответственности пользователя и от разреза, в котором проводится анализ, набор KPI варьируется. Менеджер, например, следит за плотностью товарооборота категории, его руководитель – за плотностью товарооборота сектора и коэффициентом оборачиваемости товарных запасов. Следующим уровнем оптимизации стандартов отчётности является вывод информации в форме dash board. В этом случае каждый пользователь может выбрать необходимый ему набор показателей, обновление которых происходит автоматически, получение необходимой управленческой информации не требует значительных трудозатрат.

Получается, что именно IT помогает своевременно найти необходимые решения, минимизировать время, необходимое для анализа информации, подсказать или чётко указать направление, в котором нужно двигаться в каждом конкретном случае.

О роли IT в улучшение сервиса. Настоящее и будущее.

Несомненно, информационные технологии – помощники сервиса и дают конкурентное преимущество на рынке, поскольку именно высокий сервис является одним из составляющих залога успешной розничной торговли. А IT -составляющие – гарантия высокого качества сервиса и оптимальных затрат на его обеспечение.

Покупатели уже  привыкли к определенному уровню сервиса в торговом зале: прайс-чекеры, информационные киоски – дополнительные сведения о товаре и навигация по залу, нетто-процессингу – оплате коммунальных и прочих услуг, кнопке вызова продавца-консультанта. Уже начинают активно внедряться новые сервисы: электронные ценники, что дает возможность «моментальной» смены ценников, минимизацию случаев расхождения цены на кассе и на ценнике, сокращение персонала торгового зала, исключение воровства ценников при мониторинге цен конкурентами, готовая «безбумажная планограмма», быстрое обслуживание с помощью ТСД в прикассовой зоне, кассы самообслуживания.

Возможно, скоро появятся новые сервисы: оказание информационных услуг покупателю на основе беспроводных технологий и личных коммуникаторов, прямая связь с покупателем (Где найти товар? Список моих предыдущих покупок? Что я забыл купить? Хотите знать, что мне понравилось/не понравилось в вашем магазине?)

Набирает популярность и использование терминалов для сбора данных, позволяющих бороться с очередями в кассы крупных гипермакетов (например, «Ашан») и  ресторанов быстрого питания (например, Mcdonalds). При этом общая пропускная способность кассового узла может увеличиться в 1,5–2 раза. Удачные примеры использования «Queue Busting» уже существуют. Начиная с октября 2001 года, известная торговая сеть WH Smith (Англия) работала по системе Queue Busting в период новогодних и других праздников. В результате было объявлено о начале постоянной работы с применением этой технологии с 1 января 2002 года. Сейчас уже 25 торговых предприятий сети WH Smith используют «мобильные кассы». Технология Queue Busting применяется и в сети Wal-Mart а также в магазине Auchan в Москве.

Об аутсорсинге информационных технологий.

На аутсорсинг можно отдать все, что может обслуживаться, сопровождаться и внедряться эффективнее в сравнении с вариантом «собственными силами». Для предварительной оценки текущего положения с обслуживанием «собственными силами» можно воспользоваться услугами аудиторов для получения квалифицированного заключения «со стороны» о текущем состоянии (свои часто замалчивают недостатки, особенно если они происходят по вине собственного IT-отдела). Вне компании можно получить материал, который позволит «очистить» IT от несвойственных функций (так исторически сложилось) и наметить направления, которые можно отдать на аутсорсинг. Обычно подход к аудиту (внутреннему или внешнему) основывается на  следующем: деятельность IT рассматривается с точки зрения предоставления услуг; производится декомпозиция целей и функций IT; соблюдаются определенные пропорции между степенью декомпозиции, допустимой децентрализацией услуг, приемлемым уровнем усложнения управления и рисками от передачи части услуг сторонним поставщикам.

Но отдавать на аутсорсинг какую-либо функцию можно только настоящим профессионалам, имеющим опыт и способным реально решать задачи с нужным качеством. Чем большее число магазинов (офисов) кандидаты на аутсорсинг способны охватить географически – тем лучше, у аутсорсера приветствуется филиальная сеть или партнерские отношения с другими аутсорсерами.

Среди плюсов аутсорсинга: экономия фонда оплаты труда, сокращение персонала, уменьшение занимаемых (арендуемых) площадей и оплаты услуг на их содержание.

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar