«Номер один получает все»

Уступив "Магниту" по объему продаж и замедлив темпы роста выручки несколько лет назад, Х5 Retail Group провела "работу над ошибками": обновила концепцию магазинов "Пятерочка", "Перекресток" и "Карусель", перестроила логистику и систему управления сетями. Благодаря преобразованиям Х5 в прошлом году стала одним из лидеров по темпам роста продаж среди российских ритейлеров. Впрочем, "Магнит" по-прежнему остается первым, а знамя лидерства в ритейле значит очень много. О факторах роста компании, соревновании с "Магнитом" и о стратегии в кризис рассказала в интервью "Интерфаксу" главный финансовый директор Х5 Елена Милинова.

— Чем кризис, который сейчас разворачивается на рынке, отличается от кризиса 2008-2009 года, с точки зрения ритейлеров и потребителей?

— В 2015 году существенно, как вы видели, подросли цены. Продуктовая инфляция составила 19,1% (14% декабрь к декабрю), а доходы населения в номинальном выражении выросли вполовину меньше. Такой глубокой разницы между ростом номинальных доходов населения и инфляцией в 2009 году не было. Кроме того, мне кажется, тогда у населения было больше накоплений и не было ощущения длительного кризиса. Сейчас появились ожидания, что кризис продлится 4-5 лет, а финансовые резервы у населения близки к исчерпанию.

В 2009 году мы не видели такой деградации комплексности чека (снижения количества единиц товара в чеке – ИФ). В IV квартале 2015 года количество пунктов в чеке сократилось на 6%, количество товаров в чеке – на 7%. То есть выручка LfL в IV квартале выросла на 9,8%, инфляция составила 15,9%, но половину эффекта инфляции "съела" деградация комплексности чека.

В I квартале сопоставимые продажи Х5 выросли примерно на 8% — то есть почти на 2 процентных пункта ниже, чем в IV квартале, но мы не видим продолжения такого глубокого падения комплексности чека, то есть в килограммах люди покупают столько же, сколько и в прошлом году. Фактически это означает изменение предпочтений покупателей: если раньше они покупали три вида молока, или три вида йогурта разных производителей, то сейчас разнообразие выбора сократилось на 6%. Если раньше покупали три йогурта, то теперь покупают два – это отражает динамика количества товаров в чеке.

Кроме того, в этом году сказывается эффект низкой базы, потому что в прошлом году все урезали потребление, начали экономить, и сейчас потребление существенно не снижается.

Насколько я вижу, основное беспокойство у инвесторов вызывает динамика LfL. Если инфляция сильно замедлится, то не стоит ждать такой же активной динамики, как в прошлом году. Я думаю, что динамика LfL-продаж в этом году будет примерно на уровне инфляции, это обусловлено как раз тем, что влияние изменения структуры чека будет менее значимым.

В структуре чека изменился микс (набор товаров — ИФ): существенно выросли продажи товаров первой цены. До кризиса их доля составляла около 5%, в прошлом году она выросла до 8%. Понимая эти тенденции, мы еще в I квартале 2015 года поменяли ассортиментную матрицу, завели намного больше товаров первой цены, чтобы обеспечить потребительский спрос, и снизили ассортимент в более высоких ценовых категориях.

Мы начали преобразования с "Пятерочки", но изменения были и в "Перекрестке", и в "Карусели". У нас децентрализованная система управления, в том числе и ассортиментом, три формата несколько по-разному отреагировали на изменение рыночной конъюнктуры, их ценовая политика, корректировка ассортимента, промо-политика были разными. Мне кажется, что именно за счет этого в прошлом году мы обогнали рынок и топ-10 конкурентов: мультиформатная модель Х5 позволяет принимать решения намного быстрее и делегировать эти решения на уровень сетей.

— Продажи каких товаров просели сильнее всего?

— Если говорить о супермаркетах с большим ассортиментом, то их покупатели практически отказались от дорогих товаров. Например, икра, дорогой кофе, элитный алкоголь. Спрос среднего класса сместился из высокого в средний ценовой сегмент. Это особенно сказалось на структуре продаж алкоголя.

— Учитывая, что продажи алкоголя сильно пострадали, почему Х5 решила запустить проект алкогольных магазинов при "Пятерочках"?

— Пока это пилотный проект: у нас 5 магазинов на текущий момент открыто, еще откроем не больше 10. На основании показателей тестовых магазинов предстоит сделать выводы, интересен нам этот формат или нет. Почему мы думаем, что это может быть выгодно? Мы хотим увеличить ассортимент алкоголя, посмотреть, можем ли мы с расширенным ассортиментом конкурировать с отдельными алкомаркетами, которые стали заметны на рынке Москвы и других регионов. Почему бы и нет? Это отличный сегмент рынка, а у нас хорошая закупочная сила в категории алкоголя.

— В условиях кризиса многие ритейлеры наращивают долю товаров под собственными торговыми марками. Какие у Х5 планы по развитию СТМ?

— В прошлом году мы разделили СТМ между форматами: если раньше товары под маркой "Красная цена" продавались во всех сетях, то теперь только в "Пятерочке". "Перекресток" и "Карусель" запустили собственные торговые марки "Просто" и "Круглый год" в III-IV кварталах. Сейчас доля собственных торговых марок в "Пятерочке" составляет 17%, половина приходится на марку "Красная цена" для товаров первой цены. В "Перекрестке" и в "Карусели" на долю СТМ приходится около 5-6%, но в будущем доля СТМ в этих сетях должна быть больше.

В целом по Х5 мы рассчитываем за два-три года увеличить долю собственных торговых марок примерно до 20%. В России это очень сложная задача, потому что компаний, которые готовы производить качественные товары и наращивать мощности под наши возможности продаж, не так много. То есть возможности по сбыту продукции у сетевых ритейлеров стали настолько большими, что заказы на производство СТМ мы вынужденно дробим между разными производителями.

— "Магнит" сейчас очень активно инвестирует в собственное производство. Интересны ли вам такие проекты вертикальной интеграции?

— Что дает вертикальная интеграция? Дополнительную маржу. Что она отнимает? Гибкость. Если помидоры, например, оказались недостаточно хорошего качества, ты все равно их будешь вынужден продавать в своих магазинах. И, тем самым, это навредит основному бизнесу.

Мы же хотим, чтобы у Х5 было много партнеров, которые бы гарантировали качество. Поэтому мы выбрали другой путь – стратегических партнерств. Это развитие и строительство производств людьми, которые в этом понимают, прицельно под реализацию производимых объемов продуктов в наших торговых сетях.

Дальше, зато дешевле

— Как сейчас себя чувствуют небольшие сети? Появились ли какие-то привлекательные активы для поглощения в регионах?

— Ритейл – одинаково низкомаржинальный бизнес как для нас, так и для региональных компаний. Федеральные и региональные сети в этом особо друг от друга не отличаются, чистая рентабельность в ритейле находится на уровне 1-2%. При этом у более крупных сетей сильнее развита товаропроводящая инфраструктура, и интерес поставщиков к нашим возможностям сбыта требует от них лучших условий по цене и срокам оплаты. С небольшими сетями крупные производители работают либо по предоплате, либо без отсрочек. Поэтому в кризис региональные сети оказываются сильно закредитованными. Тогда они поднимают цены, тут же теряют трафик, потому что когда клиенты очень чувствительны к цене, они выбирают магазины федеральных сетей, даже если они находятся чуть дальше от их дома. Люди готовы пройти дополнительные тысячу метров, но получить 5-7% выгоды в цене, купить дешевле.

Мы в такие моменты получаем преимущества, можем приобретать региональных игроков. Но нам интересны только те сети, чьи магазины удачно расположены и имеют стабильный трафик. Возможность разместить наши магазины в самых удобных для покупателей местах – критерий номер один в выборе между M&A и органическим развитием в регионе. Также для нас очень важно быстро сформировать значительный пул магазинов, чтобы оптимизировать расходы на логистику. Кроме того, в регионах у нас много локальных поставщиков, и мы им интересны именно как крупные партнеры с большими возможностями сбыта.

— Какие еще есть критерии кроме локаций?

— Есть критерии экономического толка, мы их применяем абсолютно ко всем инвестиционным проектам – это IRR (internal rate of return), внутренняя норма доходности. Минимальная граница для нас – 19%. Мы ежемесячно анализируем портфель проектов, и я могу сказать, что наши показатели сегодня превышают требуемый уровень.

Мы, естественно, никогда не настаиваем на продаже нам конкретных активов, для местных бизнесменов это всегда взаимовыгодное партнерство. Одним просто надоело делать бизнес в ритейле. Для других, у кого есть параллельный бизнес по производству продуктов, альянс с Х5 – это возможность выиграть в масштабе за счет начала работы с федеральной сетью. Те, кто нацелен на развитие с минимальными рисками, могут перейти в категорию франчайзи. У владельцев убыточных сетей есть возможность сдать нам площади в аренду и стать своего рода раньте, получая фиксированный доход.

— Есть ли сейчас какие-то конкретные сети, которые вас интересуют, на которые вы сейчас смотрите?

— У нас есть стратегический план развития с учетом логистики, с количеством новых магазинов по годам и месяцам до 2019 года. Но вот отдельно сделки M&A мы не планируем, принимая решения в каждый конкретный момент времени.

Никаких больших приобретений на данный момент мы не рассматриваем. Мы решили, что приобретаем только то, что легко будет встраиваться в форматы наших торговых сетей. Все большие игроки достаточно специфические, то есть купить кого-то – все равно, что завести еще один формат.

— Какие регионы приоритетны для органического роста? Будет ли Х5 расширять географию сетей?

— В наших планах есть движение за Урал, но сейчас мы активно осваиваем регионы в центральной части России. И один из стратегически важных регионов для нас – это юг.

— Насколько сложно Х5 развиваться на юге, учитывая, что в этом регионе сильна позиция "Магнита"?

— "Магнит" – очень сильный конкурент. Развиваясь на юге, мы, конечно же, ориентируемся и на него тоже. Но нам кажется, что его масштабное присутствие в южных регионах создает для нас возможность достаточно быстро нарастить здесь свою долю. У покупателей появляется определенная усталость от одного бренда, они хотят иметь выбор, проявляют интерес к новым магазинам. Наши магазины у дома концептуально отличаются от магазинов "Магнита", они ориентированы на более молодого потребителя, "бедного гедониста", как мы его называем. То же происходит и в других регионах, мы видим одинаковую тенденцию. Мы не боимся, мы иногда даже встаем дверь в дверь с "Магнитом".

— Какие планы по развитию сетей у Х5 на этот год?

— Органически мы прирастем не меньше, чем в прошлом году, а прогнозировать сделки M&A сложно. В прошлом году прирост торговых площадей составил 760,9 тыс. кв.м., из них 80% или 600 тыс. кв.м – это органический рост. Конечно, "Пятерочка" — львиная доля этого роста.

— Каким будет объем капитальных затрат в этом году?

— В прошлом году CAPEX составил 71 млрд рублей, из них 55% было потрачено на открытие новых магазинов, около 24,4% – на реконструкцию существующих, остальное – инвестиции в логистику, IT, поддержание бизнеса. В этом году мы продолжим реконструкцию магазинов, поэтому с точки зрения структуры капзатрат соотношение останется примерно таким же. С точки зрения объема CAPEX будет не меньше, чем в прошлом году, а возможно, немного больше – все зависит от сделок M&A, которые достаточно сложно спрогнозировать.

— Из каких источников Х5 будет финансировать CAPEX?

— В первую очередь, это операционный денежный поток, который мы генерируем в достаточно большом объеме, он фактически равен EBITDA. Если нам этого будет недостаточно, мы сможем занять деньги на рынке. Отношение чистого долга к EBITDA у Х5 на конец 2015 года составило 2,45, а наша финансовая политика ограничивает долг на уровне трех EBITDA, поэтому запас у нас достаточно большой.

Мы, конечно, рассматриваем банковские предложения и спрос на рынке облигаций, в зависимости от ситуации выберем. В I квартале наша средняя стоимость заимствований снизилась до 11,9% с 12,67% в прошлом году, и этот показатель продолжает стремиться вниз. Я думаю, что год мы закончим в зоне около 10%, если государство не удивит нас какими-нибудь изменениями.

— "Лента" и "Магнит" удачно провели SPO в прошлом году. Х5 рассматривает эту опцию?

— Размещаться имеет смысл в период, когда твои акции стоят дорого – это первый вариант. Второй – когда у тебя нет возможности больше занимать. Есть еще третий вариант – когда акционерам нужны деньги. К нам неприменим ни один из этих вариантов.

Научились расти органически

— В прошлом году Х5 стала одним из лидеров среди ритейлеров по темпам роста выручки, какие у вас ожидания на этот год?

— Мы не даем прогноз по причине того, что ситуация очень сильно зависит от уровня инфляции. А поскольку прогнозировать уровень инфляции очень неблагодарное дело – все зависит от доллара и цен на нефть, то мы не говорим наших прогнозов по росту выручки. У нас есть план в течение трех-четырех лет удвоить бизнес, и мы на него ориентируемся, а как это конкретно по годам разложится – будет зависеть от инфляции.

— Х5 сохраняет план обогнать "Магнит" и вернуть лидерство по объему продаж?

— Конечно! Все сколько-нибудь крупные ритейлеры говорят, что хотят стать лидерами. Ритейл – это бизнес объемов, поэтому лидерство играет огромную роль в переговорах с поставщиками, в получении лучших цен, локаций, низких арендных ставок. Номер один получает все.

— В план по удвоению бизнеса и возвращению лидерства заложен органический рост?

— Да, в первую очередь. Мы научились расти органически. Раньше мы не умели открываться таким же темпами, как наши большие и уважаемые конкуренты. Что и говорить, они большие молодцы. Мы смотрели на них и понимали, что это возможно. И понимали, что мы можем, как минимум, повторить, а, может быть, даже улучшить их результат. И вот в итоге добились этого. А планку они, конечно, нам задали высокую.

— Какой у Х5 среднесрочный ориентир по рентабельности, которого компания намерена придерживаться?

— Если посмотреть на последние годы, у X5 были примерно одни и те же результаты по рентабельности EBITDA – на уровне 7-7,3%. Мы работаем над повышением своей эффективности, но мы много инвестируем в удовлетворенность потребителя, поэтому, конечно, уровень рентабельности будет зависеть от того, как будет складываться ситуация на рынке. Но я бы не ожидала каких-то кардинальных изменений показателя, который сложился исторически.

— Как Х5 скорректировала стратегию в кризис и повышала эффективность бизнеса, не могли бы вы привести примеры?

— Преимущество мультиформатной стратегии в том, что мы к началу кризиса подошли с тремя брендами, а не с одним. Поэтому мы смогли удовлетворить спрос всех категорий клиентов. "Перекресток" был изначально ориентирован на более обеспеченную публику, большое количество супермаркетов расположено в Москве и Питере, где чувствительность к цене у потребителей меньше. В "Пятерочке" к началу кризиса мы выработали новый концепт, и он используется везде, то есть магазин в Липецке не отличается от магазина в Москве. Там везде чисто, аккуратно, продукты свежие, правильный ассортимент, ценовое позиционирование, промо-акции, маркетинг.

Очень важно, что "Пятерочка" с этой новой концепцией сумела предвидеть изменение покупательских предпочтений. Новая концепция действительно попала "в яблочко", на фоне изменения доходов покупателей стало очевидно, что она лучшая. Например, промо-акции: оказалось, что в кризис критично важно правильно ими управлять, планировать объем товара под эти акции, чтобы не получить пустые полки.

Сейчас мы видим, что многие ритейлеры тоже стали наращивать объемы промо, пытаются повторять эту логику, но ее не очень просто воспроизвести. "Пятерочка", например, тренировалась два года.

Во-вторых, новый вид магазинов – это не просто стеклянные фасады, хорошее освещение и вентиляция. Это правильное соотношение торговых и вспомогательных площадей. Раньше вспомогательная площадь занимала в магазинах огромное пространство, процентное соотношение к торговой было 40 на 60 или 45 на 55. В новой модели "Пятерочки" это соотношение составляет 30 на 70, то есть 70% — это полезное пространство, 30% — подсобки. За счет увеличения торговой площади в реконструированных магазинах растут продажи – появляется больше места для полок, расширяется матрица продуктов, это обеспечивает дополнительный приток покупателей.

Чтобы так изменить конфигурацию магазинов, надо было поменять многие бизнес-процессы: например, изменить частотность поставок, ввести доверительную приемку товара. Теперь товар со склада сразу размещается в торговых залах, а контроль поставки производится на распределительных центрах. Потери при доверительной приемке возросли незначительно, полученная выгода несопоставимо выше.

Изменились бизнес-процессы в самом магазине, все, начиная от того, как ценники вывешиваются, и заканчивая тем, как выкладываются, например, фрукты и овощи. Поэтому "Пятерочка" и выглядит настолько кардинально по-другому для покупателя. Вы помните ее пять лет назад? Сейчас в этот магазин можно зайти и купить продукты, не смущаясь. А я еще помню "Пятерочку" с мятыми пачками сока на полке.

Вторым форматом, которым Х5 начала заниматься, стал "Перекресток". Новый концепт у супермаркетов появился в 2014 году. Направления обновлений были примерно такими же: изменена ассортиментная матрица, ценовое позиционирование, улучшен сервис, развивается собственная кулинария. И первые положительные результаты уже есть. Сеть показывает очень хорошие показатели по выручке в I квартале – она выросла на 18%.

На данный момент у нас в новом концепте работают 70% магазинов "Пятерочка" и 25% "Перекрестков". В следующем году мы полностью закончим обновление "Пятерочки".

В "Карусели" мы в прошлом году запустили три пилотных магазина. Там все очень здорово сделано: и собственное кулинарное производство внутри магазина, и качественный ассортимент, и сама система выкладки. Причем никакой особой реконструкции там не требуется, там многое визуально исправлено, по-другому на полках товар расставлен, с другой выкладкой. Там, например, применена новая технология – если какого-то товара нет, то на его место на полке ничего не ставится, а вешается ярлычок "товар едет" и стоит дата, то есть менеджер, который пройдет мимо этой полки, увидит, что что-то ему недопоставили. Вот таких маленьких нюансов в новых "Каруселях" достаточно много. В 2016 году мы откроем еще порядка 10 пилотных магазинов в Москве.

Один из приоритетов для нас – управление персоналом, поскольку за прошлый год количество сотрудников выросло на 30 тыс. и достигло 147 тыс. Но благодаря повышению качества бизнес-процессов нам удалось оптимизировать количество персонала, необходимого для обслуживания каждого из трех форматов. В 2015 году в "Пятерочке" количество работников, в среднем, составляло 16,1, в "Перекрестке" в – 54, в "Карусели" в – 171.

Оптимизация расходов

— Каких улучшений удалось добиться в логистике?

— Сейчас у компании около 1,6 тыс. собственных грузовиков, на них мы перевозим примерно 75% товаров. Раньше на таком же количестве машин мы перевозили 60% товара. Эффективность нашей логистики выросла, потому что изменилась система мотивации для водителей, диспетчеров, персонала распределительных центров. Задача – обеспечить максимальную загрузку автомобиля и самую быструю доставку. Сегодня товар должен отправляться в магазины в заданные трехчасовые интервалы, а раньше заказ выполнялся просто в день заявки от магазина.

В прошлом году, кстати, основную экономию операционных расходов нам дало именно сокращение затрат на транспортную логистику, потому что собственная логистика Х5 стала стоить на 16% дешевле услуг независимых операторов. В этом году мы купим примерно 450-500 новых грузовиков, 200 выведем из оборота, то есть парк немного подрастет. При этом объем перевозок останется примерно таким же – 75%, потому что наш бизнес тоже растет. Мне кажется, в транспортной логистике мы достигли достаточно хороших показателей, наверное, там есть небольшой запас для улучшения, но уже не такой существенный.

Где мы еще можем улучшиться – это складская логистика, но это более долгий путь. Поскольку Х5 изначально развивались путем слияний, наши логистические мощности пока не полностью соответствуют географии наших магазинов. Ритейлеры, которые развивались органически, сперва строили распределительные центры, а потом вокруг них открывали магазины. А мы зачастую приходили в регион, приобретали пул магазинов, а затем снабжали их со склада, который находился, например, в 500 километрах. Это существенно удорожало логистику.

В 2015 году мы открыли шесть новых распределительных центров. Насколько я знаю, это больше, чем у кого-либо из ритейлеров. Мы разобрались в том, где расположить объект, как обеспечить оптимальные подъездные пути, как организовать строительство в нужные нам сроки. Те ошибки, которые мы делали в самых первых проектах, учтены в "идеальном проекте" распределительного центра, и теперь мы его тиражируем. В течение следующих четырех лет мы планируем ввести в эксплуатацию порядка 700 тыс. кв. м новых складских площадей.

— Как в кризис обстоит ситуация на рынке аренды?

— Сейчас на рынке сложилась уникальная ситуация. Цены в регионах и в Москве упали, причем в Москве падение в 2015 году составило 14%, а в регионах – 5-9%, поскольку в Москве цены всегда были выше.

Стало высвобождаться больше площадей. Те площади, которые выставлены, экспонируются намного дольше, а спрос со стороны других игроков ниже. Фактически, сейчас только food retail борется за эти площади. Это снижает нагрузку на рынок и позволяет нам оптимизировать расходы на аренду. В 2015 году расходы Х5 на аренду практически не выросли: они составили 4,5% против 4,4% в 2014 году. Но мы в основном открывали магазины на арендованных площадях, и их доля выросла до 61%.

— А что с валютными договорами, сколько их у Х5?

— Накануне кризиса арендных договоров в валюте у нас было достаточно много, и весь 2015 год мы вели работу по сокращению их количества. Там, где не могли договориться, прекращали отношения с арендодателями и съезжали с многих объектов. В результате к концу года таких договоров остался 1% от объема аренды. Мы продолжим эту политику, потому что содержать нерентабельный магазин нет никакого смысла.

В этом году мы планируем пересмотреть около 15 валютных арендных договоров супермаркетов и гипермаркетов, и если арендодатели не уступят, готовы съезжать. Кроме того, мы должны оптимизировать расходы на аренду "Пятерочек". Поскольку ставки упали, и появилось много интересных предложений, мы в течение года готовы закрыть, чтобы сразу же открыть в соседних локациях, порядка 200 магазинов "у дома". С учетом темпов, которыми растет сеть, эта операция не скажется на динамике ее развития.

Сегодня компания заинтересована в том, чтобы заключать договоры, в которых бы арендная плата определялась как процент от выручки. Это выгодно и для нас, поскольку позволяет контролировать рентабельность магазинов, и для арендодателей, потому что чем лучше результаты магазина, тем выше доход собственника помещения. Таких договоров у нас уже достаточно много. Многие арендодатели понимают, какая ситуация сейчас на рынке и что найти нового арендатора не так-то просто.

— Когда наступит момент, когда компания начнет платить дивиденды?

— Сейчас у "Магнита" порядка 7% рынка, у нас – чуть больше 6%. Процесс консолидации все еще продолжается, а на фоне кризисных явлений у нас даже больше возможностей по консолидации рынка. Потребитель стал чувствительным к цене, он выбирает нас, выбирает больших сетевых ритейлеров, потому что у нас ниже цены. Они приходят в наши магазины, потому что реально могут здесь сэкономить. Приток этого трафика освобождает возможности для роста за счет клиентской базы, привлечения покупателей из других магазинов, а также просто за счет дальнейших открытий магазинов. Было бы глупо не использовать этот момент для консолидации. Я думаю, что два или три года еще будет бум на рынке, большие игроки будут расти, а традиционный ритейл и региональные ритейлеры будут, наверное, свои доли сокращать в пользу этих больших федеральных игроков. Соответственно, наш акционер, насколько я понимаю его позицию, видит X5 как стратегическую, долгосрочную инвестицию. Поэтому он заинтересован в том, чтобы сформировались фундаментальные предпосылки для роста стоимости компании. Выплата дивидендов, наверное, привела бы к тому, что мы в какой-то мере не смогли бы так быстро открывать новые магазины, поддерживать такой уровень CAPEX. Соответственно, какое-то время акционер видит перспективу в том, чтобы инвестировать через нас в ритейл-бизнес. Трудно, конечно, комментировать планы акционеров, которые иногда могут менять свои стратегии, но на данный момент ситуация такая.

— Есть ли у Х5 стратегический ориентир по росту доли рынка?

— У нас есть два ограничения. Первое – законодательное ограничение доли рынка в пределах муниципалитетов на уровне 25%. Но, поскольку доля во всех муниципалитетах не может быть 25%, чисто математически доля не может быть больше 20% в целом по России. Второе – это примеры развитых рынков, где доля топ-игроков обычно составляет 20%. Логично было бы, чтобы и на российском рынке сложилась такая же структура: компания номер один будет занимать 15-20%.