Мнение эксперта: Борис Рябов, директор по стратегическому развитию и технологиям "Аптечной сети 36,6"
— Борис, в «Аптечной сети 36,6» используются информационные системы?
— Какой ответ Вы ожидаете получить от крупнейшей национальной сети? Конечно, используются.
— Если не секрет, какая это система?
— Вы вряд ли найдете компанию, в которой используется только одна информационная система. У нас также используется довольно много ИС, и проходит еще больше проектов, чтобы сделать эти системы еще более совершенными. Смотря, что Вы понимаете под информационной системой, и про какую область мы говорим.
— Предположим, система класса ERP…
— То, о чем вы говорите, в рознице делится всего на две части. Товарная ERP – это автоматизированная система, в которой единицей распределения объектом является упаковка товара. А вторая часть, характерная для розницы – это финансы. Ресурсами, подлежащими распределению, в данном случае являются деньги. Не так много компаний, которые умеют одинаково хорошо делать и первое и второе.
В нашем случае, так как мы развивались и продолжаем развиваться очень бурно, у нас есть системы и первого и второго типа. Сейчас в компании идет работа по переходу на единое унифицированное решение. В случае товарной ERP — это Oracle Retail, в случае финансовой системы — мы говорим об Oracle Financial.
— Борис, а почему Oracle?
— Oracle — крупный вендор. С точки зрения макроэкономических характеристик мы уверены, что эта компания является хорошим партнером для взаимодействия. Хотя, конечно, понятно, что это не единственный критерий, по которому мы выбирали. Что касается Oracle Retail, мы выбрали ее еще, когда компания-производитель этой системы была самостоятельной и называлась Retek. А в процессе переговоров так совпало, что ее приобрел Oracle. Это очень мощная система, а наша компания уже достаточно крупная — более пяти сотен аптек, большие склады, значительная численность персонала. Oracle Financial является одной из ведущих финансовых систем с точки зрения функциональности, производительности, мощности решений.
— Нахваливаете, в общем?
— Вы спросили, почему… Я не говорю, что это единственное возможное решение. Потенциально есть и другие: SAP, Axapta, Aldata, и т.д. Есть, также, нишевые решения, которые зависят от размера компании, и ее политики. Для маленьких компаний для автоматизации финансовой деятельности может быть достаточно и 1С.
— Когда Вы выбирали систему, анализировали опыт других аптечных сетей?
— Скорее, мы анализировали опыт ведущих мировых розничных сетей. Дело в том, что мы, наверное, самая сложная с точки зрения организации аптечная сеть России. Поэтому найти того, кто действительно продвинулся намного дальше и прошел этот путь в России до нас — сложно. Опираться на чей-то опыт в таких проектах, которые длятся годами, имеет смысл только в том случае, когда есть кто-то, кто прошел такой же путь, имеет подобный опыт, а в России опять-таки это сложно. Но тут важно понимать, что в рознице, конечно, есть примеры, мы их смотрели.
— А на Западе кого смотрели, если не секрет?
— Да не секрет, конечно. Смотрели самые развитые сети в области торговли товарами для здоровья и красоты, в Великобритании, США и Азии. Смотрели, что у них есть. Ну, и, в более широком контексте, розничные сети Восточной Европы. Смотрели, как устроены такие лидеры рынка, как Boots, Superdrug.
— Давайте поговорим о бюджете проекта по внедрению ИС.
— Говорить о бюджете, в общем, конечно же, можно. Другое дело, что я не назову конкретные цифры. Во-первых, это не совсем этично озвучивать их. А во-вторых, это даст мало информации для тех, кто читает данный материал.
Бюджет – это достаточно условное понятие. Есть бюджет внедрения, но на самом деле все расчеты компании делаются, опираясь на совокупную стоимость владения, включая внедрение, включая то, сколько потом будет стоить поддерживать эту систему. К тому же эти показатели могут сильно разниться и зависят от бизнеса, от конкретных условий. В частности, решение, которое будет верно для нас, кому-то другому будет сложно повторить.
Конечно, это большие деньги, серьезные инвестиции, и мы готовы к ним исходя из того, что объем работ, который нужно выполнить, чтобы внедрить систему такого класса – очень большой.
— Каким розничным компаниям, исходя из формата, финансовых показателей Вы могли бы рекомендовать обратить внимание на опыт «36,6»?
— Мы процентов на 80 такой же розничный бизнес, как любой другой. Большинство компаний, которые занимаются розницей, одинаково устроены: определенное количество складов, магазинов, какое-то количество офисов. Товаром, движением денежных средств, персоналом можно приблизительно одинаковым образом управлять. В этом смысле на наш пример имеет смысл обращать всем розничным компаниям — это с одной стороны. А с другой стороны, понятно, что бизнес компании занимающейся скажем, продажей сезонной одежды будет разительно отличаться от бизнеса компании, работающей в формате Cash&Carry. Наш опыт может быть полезен и интересен компаниям похожим с точки зрения широты ассортимента, статистических показателей, мощности управления процессами в рознице. Ведь управление в рознице это не только автоматизация.
— Кто в Вашей компании основной заказчик ИС класса ERP?
— Сложно сказать, что есть основной заказчик, а остальные являются совсем не основными или основными не являются. Самая большая сложность операций и наибольшие требования к корректности и установке этих операций возникает по трем фронтам. Одно направление – это собственно операции, такие как ежедневная деятельность аптек или операции складов. Там особенно важна четкая работа товаропроводящей логистики. Второй фронт – это коммерческая деятельность. Это, скажем так, управление товарными категориями: сколько нужно купить, как нужно формировать заказы. Тут же возникают и задачи прогнозирования спроса и потребления. Ну, и третий крупный фронт работ – это финансовая деятельность. Другое дело, что изолировать их друг от друга совершенно невозможно, они пересекаются и их потребности не могут быть рассмотрены отдельно. Как правило, сочетаются интересы всех этих трех направлений.
— Существует утверждение, что сейчас основными затратами розничных компаний являются затраты на информационные системы. Вы согласны с этим тезисом?
— Это слегка преувеличено. Если рассматривать структуру затрат розничной компании, то, в зависимости от бизнеса, небольшой процент от продаж – это затраты на инвестиции в информационные технологии. Конечно, процент может различаться в зависимости от компании. Как вы понимаете, затраты компании в целом естественно больше: большие деньги тратятся на персонал, аренду, рекламу и на множество других вещей. Нужно понимать, что информационные системы не самая значимая по размеру, но не по значимости. Ведь единственная и главная цель автоматизации – сэкономить деньги компании. Любой крупный ритейлер сейчас не в состоянии будет прожить без автоматизации тех трех направлений, о которых мы уже сказали. Автоматизация сейчас не роскошь, а необходимое условие для будущего развития и конкуренции на рынке.
— А консалтинг? Должна быть некая грамотная формализация бизнес-процессов, верно?
— Вы знаете, если посмотреть на то, каким образом розничная компания зарабатывает деньги, то реальных конкурентных преимуществ (того, что компания должна делать хорошо) достаточно много. Первое, ради чего развивается розничная сеть – это захват места, контакта с покупателем. Ни у одной другой компании из цепочки поставки товара, такого контакта нет. Ни производитель, ни дистрибьютор не могут этого делать. Это основная причина, по которой компания может гарантировать себе определенную маржу. Плюс это внутренняя организация, умение управлять своей деятельностью. И тут дело не в консалтинге — это никогда не может быть предметом аутсорсинга.
Без автоматизации процессов компания не может быть управляемой. И чем больше компания, тем большие навыки и умения нужны, чтобы ей управлять. Масштаб компании – это преимущество, но тем сложнее задачи в управлении. Важна также специфика роста, как развивалась компания.
— На западе есть страшные истории о том, как при внедрении некоторыми компаниями слишком тяжеловесных решений, все заканчивалось банкротством по причине того, что они не успевали какие-то ключевые бизнес-процессы автоматизировать…
— Конечно, такие примеры существуют. Важно понимать, что есть вообще два подхода к развитию процессов и самые успешные компании в мире в состоянии их сочетать. Один процесс – это постоянное улучшение (constant improvement), а другой — радикальное преобразование (реинжиниринг процессов). Дело в следующем: компания, которая постоянно растет, не может существовать на постоянном небольшом улучшении бизнес-процессов. Крайне важно время от времени кардинально пересматривать себя — смотреть на себя со стороны — и заново изобретать компанию целиком. Процесс этот передается сверху вниз, и он может быть очень болезненным. Компании, которые делают его неправильно, действительно могут пострадать. Но когда мы говорим про постоянное улучшение, и про то, почему это действительно важно для многих компаний, нужно помнить, что без потока информации снизу вверх, компания тоже не сможет успешно развиваться.
Есть классический график ожиданий и фактических реалий по производительности, когда ожидание выстроено как лесенка. То есть, вот мы что-то сделали, и сразу подскочила производительность, потом какое-то время — плато, потом еще раз подскочила. Так вот, если смотреть реально, то эта картинка развивается по-другому. Если нет обратного потока, снизу вверх, то, во-первых, эта ступенька более смазана, а во-вторых, когда вы добираетесь до верха этой ступеньки – идет скатывание вниз. То есть реальность очень сильно отличается от планов реинжиниринга. А практика постоянных улучшений создает постоянный поток постепенных, но все-таки улучшений.
В ситуациях, когда компании надрываются, внедряя системы автоматизации, всегда существует большой риск. И, как это не парадоксально, основные проблемы связаны непосредственно с людьми. Технологии и процессы – это ничто без людей, которые в состоянии или не в состоянии воспринимать эти изменения. И именно это является ограничивающим фактором. Полагаю, что в «36,6» нам удалось избежать данного риска и внедряемые сейчас изменения станут гарантией благополучия компании в будущем.
