Объединение телекомдивизионов Nokia и Siemens дало синергию в 2 млрд евро, теперь задача объединенной компании — удержать второе место на рынке в борьбе с китайской Huawei.

Этой осенью руководство штаб-квартиры Nokia Siemens Networks (NSN) в очередной раз посетило Россию — одну из ключевых для компании стран. Во время этого визита гендиректор NSN Раджив Сури встретился и с «Ведомостями». В первом полугодии 2010 г. NSN оказалась единственным крупным производителем телекомоборудования, не потерявшим рыночную долю, заявил он. Но проблема в том, что рынок в целом сокращается. Чтобы вернуться к росту, NSN приобрела подразделение беспроводных технологий Motorola и активно развивает сегмент услуг.

— Расскажите, как вы оказались во главе NSN?

— Я в отрасли уже 21 год, пожил и поработал в очень разных странах — в Западной Африке, Кувейте, Индии (там я начинал карьеру в Nokia Networks), Сингапуре, Великобритании, Финляндии… Работа в NSN дала мне очень увлекательный опыт — постоянные переезды, смена мест, направлений работы. Каждый раз, когда переезжаешь в новый региональный офис, ты как будто оказываешься в другой компании и в то же время замечаешь те вещи, которые делают компанию единой и сплачивают людей.

— Раз вы так много ездите по миру, как вам видится экономическая ситуация в разных частях света?

— В целом ситуация в мировой экономике представляется стабилизированной после проблем, наблюдавшихся в 2009 г., но делать вывод о переходе к устойчивой фазе восстановления рано. Что касается деталей, я могу говорить лишь о нашей отрасли и наших рынках, причем зачастую ситуация отличается от региона к региону. Наиболее оживленным рынком для нашей отрасли определенно можно считать США, однако положительные сдвиги наблюдаются также и в других регионах, в том числе в Латинской Америке и ряде стран Азиатско-Тихоокеанского региона, в частности в Японии. Российский рынок в настоящее время развивается очень динамично. В остальных странах Европы ситуация остается достаточно стабильной. Некоторые сложности сохраняются в странах Ближнего Востока и Африки, в которых доступ к финансированию остается ограниченным.

— Насколько удачным получилось объединение бизнеса Nokia и Siemens по производству оборудования для сетей связи?

— Теперь масштаб нашего бизнеса гораздо больше. Экономический эффект от слияния — около 2 млрд евро. В последние три года нам удалось трансформироваться из производителя оборудования, «железа», в компанию, которая гораздо больше сфокусирована на предоставлении решений на основе ПО и оказании услуг. Очень полезным оказалось объединение беспроводного бизнеса Nokia с бизнесом Siemens по выпуску оборудования для фиксированных сетей связи. Сети современных стандартов [мобильной связи] — HSPA, LTE и т. д. — очень зависят от наличия мощной проводной инфраструктуры, оптоволокна. А у Siemens был как раз этот бизнес. В какой-то момент мы поняли, что есть несколько сегментов, где мы хотели бы укрепиться. В тот момент географический охват нашего бизнеса был не самым сбалансированным, и мы приняли решение приобрести бизнес Motorola по выпуску оборудования для беспроводных сетей. Это резко усилило нас в США, Японии, Китае, некоторых странах Ближнего Востока.

— А инвестиции в разработки после объединения увеличились?

— Мы вкладываем в исследования и разработки (R&D) примерно по 2 млрд евро в год. Мы сфокусированы на производительности. В последние 3,5 года мы существенно поменяли ситуацию с R&D, переместив разработки из стран с высокой стоимостью труда в страны с более низкой. Наши R&D-центры приблизились к приоритетным для нас рынкам. В результате теперь мы вкладываем в исследования гораздо больше человеко-часов, чем прежде, примерно на 38%, а операционные затраты процентов на 15 сократились.

— После объединения номером один на рынке телекоммуникационного оборудования NSN все-таки не стала. Первенство по-прежнему у Ericsson.

— Лидерство на рынке и не было нашей целью. Объединяясь с Siemens, мы предполагали, что в этой индустрии останутся три долговременных игрока, каждый из которых будет пользоваться преимуществами масштаба и будет способен выжить и сохранить конкурентоспособность даже на падающем или стагнирующем рынке. Вот одним из этих трех игроков мы и стремились стать.

Так же я считаю и сейчас — на рынке останутся три крупные компании. Это не обязательно означает, что они консолидируют всех остальных, я просто предполагаю, что настоящего эффекта масштаба добьются только три компании. Когда мы объединились, то стали вторыми после Ericsson. В 2009 г. мы упустили второе место, в какой-то момент его занял наш китайский конкурент (Huawei. — «Ведомости»). Но потом, в конце 2009 г., мы снова вернулись на вторую позицию. А в I и II кварталах 2010 г. оказались единственной компанией в отрасли, сумевшей увеличить рыночную долю в ключевых сегментах рынка, таких как оборудование для мобильного интернет-доступа, услуги по управлению сетями и т. д. Конечно, предстоит сделать еще больше, у нас большие амбиции. Приоритет номер один для нас — вернуть компанию к росту, номер два — стать лидером рынка с точки зрения эффективности затрат.

— И как с этим обстоят дела?

— Первые два квартала прошлого года мы завершили с падением выручки на уровне 21% к аналогичным периодам 2008 г. В IV квартале 2009 г. падение составило 16%, в I квартале 2010 г. — 9%, во II квартале — 5%. Сейчас все [компании в отрасли] так или иначе сокращают доходы, но у нас дела идут лучше, чем у конкурентов, потому мы и увеличиваем долю рынка. В III квартале 2010 г. мы ставили цель добиться роста объемов продаж по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и очень довольны достигнутым ростом в размере 7%.

— Какую долю глобального рынка, по вашему мнению, занимают сейчас китайские Huawei и ZTE? Все говорят, что они быстро растут благодаря заимствованным на Западе технологиям, дешевой рабочей силе и огромной экономии масштабов. Можно иметь успешный бизнес, даже сотрудничая всего с одним оператором, если это China Mobile.

— Насчет China Mobile — это все-таки очень спорное утверждение. А насчет китайских производителей — их действительно по большому счету два, причем они сильно отличаются друг от друга. Конечно, соперничество серьезное. У нас есть три вида бизнеса: сетевое оборудование, услуги и бизнес-решения. В первом из этих сегментов конкуренция лобовая. У китайцев преимущество — низкая себестоимость R&D и экономия на масштабах. Но и мы двигаемся к снижению издержек на R&D, увеличивая количество человеко-часов на единицу продукта. Параллельно мы перемещаем центры разработок в места, где себестоимость труда ниже, например на Филиппины. Второе направление, где мы конкурируем с китайцами, — это услуги. От 45 до 50% доходов в зависимости от квартала нам приносят сервисы. Прежде всего — управление сетями операторов. Сейчас мы управляем сетями, которые обслуживают 300 млн абонентов, это огромные масштабы. Причем в половине случаев мы управляем этими сетями дистанционно. У нас почти 250 контрактов на управление сетями, а если взглянуть на некоторых наших [китайских] конкурентов — не уверен, что у них наберется и десяток. Здесь мы опережаем их на целые годы! И третье направление конкуренции — это решения для бизнеса. Мы помогаем операторам предотвратить угрозу превращения в «трубу», которая нужна абоненту, только чтобы пользоваться услугами других компаний вроде Google. Помогаем операторам разрабатывать собственные приложения. К примеру, операторы сейчас имеют дело с огромными массивами данных о пользователях, которые разбросаны по разным частям сети. Мы помогаем собрать всю эту информацию в одном месте и использовать ее так, чтобы заработать еще больше. Например, идентифицировав абонента один раз, оператор может предоставлять ему доступ во все приложения — Twitter, магазины контента и др. — уже по умолчанию. И десятки паролей окажутся уже ненужными. Далеко не все наши конкуренты даже задумываются о таких решениях. А если задумаются, то им придется переместиться из разряда низкозатратных в разряд высокозатратных. (Смеется.) Мы же двигаемся в противоположном направлении.

— Российское правительство озабочено тем, как привлечь в страну зарубежных производителей телекоммуникационного оборудования. Оно очень хочет, чтобы здесь появлялись СП, но настаивает: и контроль, и технологии должны быть переданы российской стороне. Как вам такая идея?

— В целом эти пожелания совпадают с нашими приоритетами. Россия — одна из приоритетных для нас стран не только потому, что мы хотим здесь больше продавать, но и потому, что мы хотели бы активнее заниматься здесь разработками. Для нас вопрос в том, какие инновации мы могли бы почерпнуть на данном рынке. В России много талантливых специалистов, людей, готовых работать много и качественно, и разумная себестоимость труда. Все это для нас очень интересно с точки зрения R&D, это соответствует нашей долгосрочной стратегии. Размещение [в России] производства, возможно, не лучшая идея, это вообще устаревший подход — приходить в страну, создавая фабрики. Лучше мы будем создавать здесь дополнительную стоимость, используя потенциал разработчиков. Мы планируем открыть до конца года свой R&D в России, под Нижним Новгородом. Еще одно принятое решение — это размещение в России четвертого в мире глобального центра управления сетями (Global Network Operations Center), который является основой нашего процесса автоматизированного удаленного управления аутсорсингом сетей операторов. Что касается передачи российским партнерам технологий и программных кодов — с этим надо разбираться. Я пока не очень хорошо понимаю, что это за требование и зачем оно.

— Телекоммуникационное подразделение Siemens незадолго до объединения с Nokia попало в не очень красивую историю. Выяснилось, что еще в 1990-х гг. топ-менеджеры Siemens подкупали крупных заказчиков в разных странах, в том числе и в России, чтобы те покупали оборудование у них.

— Это происходило до объединения и осталось в прошлом. По завершении объединения мы внедрили, я думаю, самые высокие в отрасли этические стандарты. И у нас абсолютная нетерпимость к любым видам подкупа. Все сотрудники ставят подпись под этическим кодексом компании.

— Я в этом не сомневаюсь, только боюсь, что, задай я аналогичный вопрос гендиректору телекомподразделения Siemens пять лет назад, услышал бы то же самое. Мне кажется, весь вопрос в том, как контролируется исполнение существующих правил сотрудниками.

— Мы много инвестируем в такой контроль. Постоянно напоминаем сотрудникам о принятых в компании ценностях, если что-то замечаем — принимаем меры, поддерживаем дисциплину. Все правила четко прописаны в документах и хорошо осознаются [менеджерами]. Когда я говорю «нетерпимость», я имею в виду именно нетерпимость. В каждом регионе у нас имеется специальный менеджер, отвечающий за соблюдение правил сотрудниками. Далеко не у каждой компании выстроена такая система. К тому же у нас экстремально высокие этические стандарты. Это касается, например, подарков — есть очень жесткие критерии того, что можно дарить и принимать в подарок, а что нет. В целом позиция такова: если есть места, где без таких вещей [как подкуп заказчиков] не обойтись, мы все равно не будем в этом участвовать. Лучше потеряем в этих странах долю рынка, но на компромиссы не пойдем. Наша выручка в прошлом году уменьшилась отчасти как раз потому, что мы свернули бизнес в странах, где требуется «идти на компромиссы».

Прогноз Раджива Сури
«В начале года спрос [на телекомоборудование] находился примерно на том же уровне, что и сейчас. [Сейчас] рынок стоит на месте – это в лучшем случае. А может быть, он даже немного сократится. В сегменте фиксированной связи – системы широкополосного доступа, DSL и др. – спрос снижается, на оборудование мобильного широкополосного доступа он растет, а сегмент услуг расширяется, но не теми темпами, на которые мы рассчитывали. В сегменте оборудования продолжается ценовая конкуренция. Но точно ситуацию оценить сложно, в том числе и потому, что отчетность наших конкурентов из Китая не так прозрачна, как наша, и оценка долей рынка превращается в нетривиальную задачу».
«Но все же если смотреть на два последних года, то наши позиции крепче всего сейчас. У нас 187 заказчиков в области 3G – больше, чем у кого бы то ни было; 20 контрактов на строительство сетей LTE – вдвое больше, чем у наших ближайших конкурентов. Самый крупный LTE-контракт – на 7 млрд евро – мы заключили в США. За прошлый год мы заключили 39 договоров с операторами об управлении их сетями, в этой части наш бизнес растет быстрее рынка. Думаю, что в какой-то момент все это трансформируется в рост выручки».

Цель приезда в Россию
«Для нас Россия – одна из приоритетных стран, – говорит Раджив Сури. – Всего их шесть, в том числе Бразилия, Индия, Китай, США и Япония, и в этих странах мы периодически проводим совещания правления. А одновременно пользуемся возможностью повстречаться с сотрудниками местных офисов, заказчиками, правительствами».

Справка:
Nokia Siemens Networks
Производитель телекоммуникационных систем
Выручка (9 месяцев 2010 г., МСФО) – 8,7 млрд евро.
операционный убыток (9 месяцев 2010 г., МСФО) – 687 млн евро.
акционеры: финская Nokia, германская Siemens (по 50%).
Создана 1 апреля 2007 г. в результате объединения бизнеса Nokia по производству оборудования для сетей связи и подразделения Siemens, выпускавшего телекоммуникационное оборудование. Штаб-квартира в Эспу (Финляндия). В конце 2009 г. в компании работало 63 927 человек. Nokia Siemens Networks является партнером более чем 600 операторов из 150 стран.

0 0 vote
Article Rating
Спец-2021.-В-контенте
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments