О дополнительных сервисах, экспериментальных форматах, субаренде, потребителе и его потребностях, а также о том, что мешает магазинам "Пятерочка".

Дата записи: 15 октября. Размер: 59,0 Мб. Время: 16 минут 53 секунды

Смотрите предыдущие серии круглого стола:

1 серия. О том, как кризис повлиял на компании "Бахетле", "Посуда Центр", Компьютер-центр "Кей" и "Глобус Гурмэ".

2 серия. Об оптимизации бизнес-процессов и эффективном использовании ресурсов в рознице рассуждают представители компаний The Alba, "Эконика", "1С-Рарус", Tip Top, "Кей", "Посуда центр" и "Бахетле"

3 серия. Об иллюзии выбора, маржинальности, планограммах, стоимости владения товаром и о том доживут ли поставщики до нового года говорят представители компаний Tip Top, The Alba, «КОРУС Консалтинг», Strategix, «1С-Рарус», «Кей», «Посуда центр», «Эконика» и «Глобус Гурмэ»

4 серия. Об экстенсивном развитии в условиях кризиса, коммерческой недвижимости и сервисе рассуждают представители компаний "КОРУС консалтинг", "Бахетле", "Эконика" и "Посуда центр" 

28.11. Санкт-Петербург. Круглый стол “Финансовый кризис: управление розничным бизнесом в новых экономических условиях”.

Даниил Сомов (совладелец, ИД Retailer): Дополнительные сервисы покупателю нужны? Вот, например, новые магазины VMart. Если не ошибаюсь, на площади около 100 кв. м умещается магазин с приличным ассортиментом и Интернет-кафе. А еще там на кассе можно хот-доги купить. Проект находится на старте и с экономической точки зрения пока непонятно, что могут ожидать владельцы. Но, тем не менее, это поиск новых идей.

Алексей Поляков (генеральный директор, Tip Top): Вопрос в том, задержится ли покупатель в магазине и насколько? Если это магазин 5 000 метров, и покупатель проводит в нем много времени, то сервис необходим. А когда человек заходит «на минуту», то вопрос уже в том, будет ли отвлекать сервис от основного продукта, тем более на маленьких площадях? 

В комплексе услуги нужны, но в убыток работать при этом нет смысла. Тем более в условиях кризиса. 

Олег Вайнберг (ИТ-директор, Компьютер-центр «Кей»): Многое зависит от того, с кем компания предоставляет сервис. Например, сейчас активно покупают модемы и коммуникаторы 3G. Понятно, что тут же хотят и подключать. Комплексная услуга состоит в том, что раз ритейлер продает эти коммуникаторы, то должен и подключать. Когда продавец подключает к «Билайну», ему нужно просто зайти в браузерную форму и заполнить ее. После чего остается только «пожать покупателю руку». Эту услугу приятно оказывать. Но в тоже время, подключение этой же услуги через «Мегафон» — это длительный и нервный процесс. Потому что нужен отдельный компьютер, с отдельным подключением, продавец должен сначала формы заполнить в компьютере, затем ручкой на бумаге, причем ошибка в одной букве влечет за собой штраф. То есть получается, что эта услуга слишком дорогая.

Понятно, что в комплексе услуги нужны, но в убыток работать при этом нет смысла. Тем более в условиях кризиса. 

Чем больше запросы покупателя, тем выше потребность в предоставлении сервиса.

Игорь Васюков (исполнительный директор, «Посуда центр»): Я хочу добавить: формат «Посуда центра» предполагает постоянный «бег» за спросом покупателя. В нашей компании информация о том, что нужно покупателю приходит даже от кассиров, которые говорят, о каком товаре люди стали спрашивать. Соответственно, чем больше запросы покупателя, тем выше потребность в предоставлении сервиса.

А навязывание сервиса как такового, наверное, не совсем правильно. Нужно выявлять потребности покупателя и стремиться их удовлетворить.

Например, у наших покупателей есть потребность в кредитах, значит нужно это внедрять, как и подарочные карты, которые у нас появились благодаря тому, что о них спрашивали.

Валерий Литвинов (управляющий директор по Москве, «Бахетле»): Если дополнительная услуга ухудшает сервис, то наша компания от нее отказывается. Если оплаты увеличивают время обслуживания одного клиента, то зачем такая услуга нужна?

В каждом магазине есть «горячее» время. Задача состоит в том, чтобы покупатель быстрее покинул магазин с покупками. Он уже заполнил корзину товаром и хочет скорее придти домой. Для него касса — самый неприятный момент. Там итак бывают очереди, а если еще будет услуга, которая задержит очередь еще больше? Тоже могу сказать о терминалах для платежей. Если они мешают проходу, то зачем они нужны?

Бывает, заходишь в магазин, площадью 50 кв.м, а там заодно и десяток банкоматов стоит, плюс Интернет-кафе, и ассортимент выложен таким образом, что невозможно пройти и не столкнуться с покупателем или полкой. Я думаю, что поиск VMart закончится неудачно. 

Потребности у потребителя либо есть, их нужно вывить. Либо их нет, тогда потребности нужно спровоцировать. 

Владимир Скородумов (директор направления «ритейл» «КОРУС Консалтинг»): Сервис – понятие широкое. В разных форматах он может означать совершенно разные услуги. Например, в DIY просто обязаны существовать распилка, колеровка и доставка. Эти услуги есть практически у всех ритейлеров этого формата, потому что это стало уже нормой.

Что касается сервиса, как дополнительных возможностей, то в крупных продуктовых магазинах, например, обязательно наличие инфо-стойки. Можно даже проследить некую цепочку: от появления инфо-стоек в гипермаркетах и супермаркетах, затем открытия собственного call-центра, появления sms-рассылок и т.д. Вот такие примеры позволяют рассматривать понятие сервиса несколько шире.

Олеся Макаренко (вице-президент по маркетингу, The Alba): Я бы в сервисе отталкивалась все-таки от потребителя и его потребностей. Причем потребности у потребителя либо есть — их нужно выявить; либо их нет, тогда потребности нужно спровоцировать. Дальше эти выявленные или спровоцированные потребности приносят деньги, либо лояльность к бренду компании.

Например, есть один магазин заграницей, где 400 видов сыра. Или компания Reebok, которая выявила, что потребитель хочет что-то для себя. Поэтому в некоторых флагманских магазинах компании можно купить обувь на заказ. Покупатель сам может выбрать себе цвет стельки, шнурки, рисунок и т.д. Заказ выполняется в течение двух недель и стоит это 80 фунтов. Понятно, что этот сервис не дает дополнительных оборотов, но повышает ценность бренда.

У потребителя настолько засорен мозг всевозможной рекламой, что нужно его беречь, и внедрять сервис только в том случае, если это понравится потребителю.

Даниил Сомов: Но иногда что-то хочется навязать.

Олеся Макаренко: Да, всегда ведь кажется, что деньги можно заработать и чем больше, тем лучше. Но, не все то золото, что блестит.

Ян Хануссек (директор по Восточной Европе, Strategix): Я считаю, что самая важная услуга для ритейлеров – это услуга продажи. У нас есть клиент в Польше — компания Polo market. Их принцип был как раз в том, что они не продавали полок. Поставщики не могли диктовать условия. Их второй принцип – приятный персонал. Кассиры, например, могут спросить покупателя, нашел ли он что хотел в магазине. Площадь этих магазинов 600-1000 кв.м., а цены выше, чем у других. Но при этом, компания очень успешна.

Даниил Сомов: Меня всегда смущает, что хороший сервис стоит денег. Возьмем, к примеру, магазины «Пятерочка». Есть хорошие, но большинство из них очень плохие. Я считаю, это происходит потому, что локальный персонал, который осуществляет непосредственное управлением магазином, не дорабатывает. По неработающим кассам просто видно, как компания не добирает тех денег, которые могла бы заработать. А ведь стоимость этого сервиса очень мала.

Константин Надеждин (коммерческий директор, «Эконика): Компания «Эконика» на рынке уже почти 20 лет. Она начала свое развитие как сеть салонов, затем мы перешли на формат каскета. В наших магазинах теперь более красивая мебель, музыка, ароматизатор (потому что обувь сама по себе не очень приятно пахнет) и т.д. Высший пилотаж — это работа наших консультантов, когда они помогают переодевать обувь. Вот такой переход от одного формата к другому дает прирост почти на треть.

Олеся Макаренко: У меня вопрос по магазинам «Пятерочка». Я думаю, что в таких магазинах важно не качество сервиса, а зонирование, выкладка товаров, чистота торгового зала…

Даниил Сомов: Применительно к «Пятерочке» я думаю, что это как раз не важно. Я знаком с человеком, который разрабатывал внутреннюю идеологию этих магазинов, я был в их обучающем центре и видел как «дрессируют» линейный персонал. Например, идет группа людей по коридору и если встретили кого-то, то каждый должен с ним поздороваться. А идет эта группа людей в отдельную комнату за стульями, чтобы потом отнести их на другой этаж, где будут проходить занятия. Только непонятно, куда растворяются плоды этого обучения…

Еще раз повторюсь, на мой взгляд, основная проблема «Пятерочки», с точки зрения бизнеса, — они теряют деньги на ровном месте. Это происходит потому, что они не справляются с ситуацией на кассах.

Участники круглого стола:

Даниил Сомов, совладелец, ИД Retailer; Сергей Горьков, руководитель отдела автоматизации продовольственной розницы, "1С-Рарус"; Олег Вайнберг, ИТ-директор, Компьютер-центр "Кей"; Андрей Яковлев, генеральный директор, "Глобус Гурмэ"; Ян Хануссек, директор по Восточной Европе, Strategix Enterprise Technology GmbH; Алексей Поляков, генеральный директор, Tip Top; Людмила Васильева, координатор бизнес-процессов, L’Occitane, Андрей Новиков, директор отдела розничных продаж, L’Occitane; Константин Наджедин, коммерческий директор, "Эконика"; Олеся Макаренко, вице-президент по маркетингу, The Alba; Татьяна Матюнина, руководитель департамента маркетинга, "Булочкин и колбаскин"; Елена Васильева, руководитель департамента организации торговли, "Булочкин и колбаскин"; Игорь Васюков, исполнительный директор, "Посуда центр"; Валерий Литвинов, управляющий директор по Москве, "Бахетле"; Владимир Скородумов, директор направления "ритейл", "КОРУС Консалтинг"; Сергей Коломийцев, президент, "Точка опоры".

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar