Об оптимизации бизнес-процессов и эффективном использовании ресурсов в рознице рассуждают представители компаний The Alba, "Эконика", "1С-Рарус", Tip Top, "Кей", "Посуда центр" и "Бахетле"

Дата записи: 15 октября 2008 г. Размер: 48,0 Мб. Время: 13 минут 58 секунд.

 26.11. Москва. Ближайший круглый стол "Управление цепочками поставок в новых экономических условиях" 

Сергей Горьков (руководитель отдела автоматизации продовольственной розницы, «1С- Рарус»): Я, как представитель компании-автоматизатора, могу рассказать об изменении понимания процессов у наших заказчиков за прошедшие 1,5-2 месяца. У них появился интерес не к автоматизации в целом, а к тем технологиям, которые позволяют повышать собственную эффективность. Естественно эти технологии касаются именно оптимизации собственных процессов: выкладки товаров, работы персонала, его мотивации, работы с поставщиками.

Еще хочу добавить несколько слов о директорах и их возможной работе на кассе. Конечно, явных пожеланий таких мы не слышим, но эта фраза звучит уже не в первый раз. Она даже появлялась на профессиональных конференциях в последние месяцы. Да, директор – это не кассир, но возможно в продуктовой рознице какое-то время директору предстоит проводить и за кассой. 

У большинства ритейлеров деньги все еще "под ногами лежат" 

Олеся Макаренко (вице-президент по маркетингу, The Alba): Так как у многих ритейлеров нет возможности сейчас развиваться экстенсивно, единственная возможность — развиваться интенсивным путем за счет увеличения выручки с квадратного метра. Это можно сделать за счет ассортимента, и я буду настаивать, что его оптимизация – это исключительно важно. Например, раньше наша компания позволяла себе делать огромные ассортиментные матрицы. Нам казалось, что чем больше обуви на полках магазина, тем больше выбор у потребителя. В результате был переизбыток неходовых размеров, а как следствие — снижение продаж и затоваривание складов. На этот сезон мы уже существенно сократили количество товара на полках, тем самым мы оптимизировали и себестоимость продукции и товарные остатки. Это во-первых.

Во-вторых. Именно в магазине потребитель принимает решение: покупать или нет, возвращаться ли в этот магазин. Сейчас мы запустили новый обувной бренд. Наняли для этого агентство, вместе с которым, я обошла очень много розничных магазинов, чтобы посмотреть что, где и как работает. Я вам могу сказать, что у большинства ритейлеров деньги все еще "под ногами лежат". И сейчас на рынке складываются отличные условия, чтобы мы обратили внимание на мерчендайзинг, оформление магазина, входные и кассовые зоны, на работу продавцов.

Еще хочу добавить и порекомендовать тем, кто выпускает продукцию, ни в коем случае не сокращайте исследования. Я читала книгу Ли Якокка «Карьера менеджера», мне в ней понравился один момент: когда Якокка перешел в компанию «Крайслер», которая оказалась на гране банкротства, у него были огромные проблемы, он искал везде средства, чтобы погасить кредиты. И в этот момент, при отсутствии денег на зарплаты и прочее, он, если не ошибаюсь, пол миллиарда долларов вложил в разработку новой машины. В итоге он нашел эти деньги, погасил кредиты. К этому времени новая машина была уже разработана, и пользовалась успехом у покупателя. То есть он этим поступком спас компанию от банкротства. Когда его спросили, как он мог догадаться, особенно в то время, когда у него не было ни на что денег, он сказал: «нельзя проедать семена, предназначенные для посева». 

Любой кризис – это холодный душ, который позволяет взбодриться

Константин Надеждин (коммерческий директор, «Эконика»): Поддержу коллегу из компании The Alba. В данный момент для нас, безусловно, важно повышение качества продаж с каждой модели. Это ключевой фактор, который поможет сохраниться и развиваться в существующих условиях. Сейчас мы должны более тщательно анализировать все ресурсы и эффективно их использовать. Это и ассортимент, и каждый квадратный метр, и каждая полка, и каждый продавец.

То есть необходимо повышение эффективности всех ресурсов, а также автоматизация (без нее невозможно повысить эффективность). Если не чувствуешь на кончиках пальцев, что происходит в данный момент в каждой торговой точке, будет сложно что-то изменить. Любой кризис – это холодный душ, который позволяет взбодриться. 

Мы создаем в магазине именно иллюзию выбора 

Даниил Сомов: Помню старую историю про ассортимент, она о магазинах бытовой техники. Покупаются всего две модели микроволновых печей, но при условии, что в торговом зале будет стоять двадцать. Как быть с такими вещами? Покупатель привык к выбору, и выбор нужно ему предоставить, или же покупателя нужно приучать к новым условиям? Ведь на полке много места занимает товар, который просто должен стоять.

Алексей Поляков (генеральный директор, Tip top): У нас в мармеладных бутиках всего одна товарная группа – мармелад, спрос на нее идет импульсный. Мы недавно сократили ассортиментную матрицу в три раза и теперь создаем в магазине именно иллюзию выбора. Сделали это после того, как провели ABC – анализ, и самые популярные позиции просто повторяем в торговом зале несколько раз. Наши магазины небольшие по площади, но достаточно яркие, в них должна быть именно иллюзия выбора. Если есть группы товаров А и В, то группы С уже не должно быть. Потому что это бессмысленное накопление товара на складах и в магазинах.

На наши продажи эти действия никак не повлияли, кроме того что мы сейчас вошли в высокий сезон. Группа С слабо покупалась, а теперь не покупается вообще.

Игорь Васюков (исполнительный директор, «Посуда центр»): Я, честно говоря, не знаю как можно убрать группу С. Это величина переменная. Товар, который входил в группу В, войдет в итоге в С.

Алексей Поляков: Естественно, этот процесс прошел несколько операций, но в какой то момент его нужно было прекратить. Мы выбрали для себя определенный сегмент, сократили поставщиков и дальнейшее сокращение уже просто невозможно.

Игорь Васюков: Можно с покупателем "играть", но всегда нужно это делать осторожно. Можно "доиграться" до того, что в желании оптимизировать утратится то, что хотели донести изначально. У нас 80% покупателей – женщины. Если мы уберем выбор, то покупателей вообще не будет. Количество времени, проведенное в магазине, в нашем случае увеличивает покупку. 

С помощью выкладки можно чрезвычайно повысить комплексность покупки и не только 

Алексей Поляков: Абсолютно согласен, просто еще раз повторюсь: у нас импульсный спрос. И проблемы долгого выбора не стоит. Человек приходит, ему хочется чего-то сладенького — взял, что хотел и ушел.

Естественно, в данной ситуации очень большую роль играет работа продавца. В любом случае, я уверен, что продавец в большом магазине не может знать весь ассортимент и рекомендует вещи, которые ему нравятся.

Олеся Макаренко: Оптимизация за счет выкладки – это очень важно. С помощью выкладки можно чрезвычайно повысить комплексность покупки, да и не только.

Игорь Васюков: Если у меня магазин 5 000 кв.м, как я оптимизирую выкладку? Люди просто будут ходить среди пустых полок и что дальше?

Олеся Макаренко: Я не говорю о том, чтобы принципиально сократить ассортимент. Его нужно именно оптимизировать. У каждого свой процент оптимизации.

Олег Вайнберг (ИТ-директор, Компьютер-центр «Кей»): Я не вижу предмета для спора. Если покупателю нужно 20 микроволновок, чтобы покупать две, значит должно быть 20 микроволновок. Другое дело, что они должны быть в торговом зале, а не лежать на складе.

Валерий Литвинов (управляющий директор по Москве, «Бахетле»): Я согласен с Игорем Васюковым — оптимизация должна быть не за счет сокращения ассортимента. По своему опыту могу сказать, что касается группы С, мы внимательно анализировали эти позиции — зарабатывает компания на них деньги или нет, остатки по этой группе и плюс возможность группы делать ротацию. У нас, как минимум, есть всегда в запасе выводимые позиции. Мы хоть и не производители, но у нас есть собственное производство. При выпуске нового салата или любого блюда в кулинарии всегда присутствует риск. К нам ходят люди именно потому, что есть большой выбор. Нужно внимательно смотреть, где деньги зарабатываются, а где теряются. А выкладка не всегда спасает.

Участники круглого стола:

Даниил Сомов, совладелец, ИД Retailer; Сергей Горьков, руководитель отдела автоматизации продовольственной розницы, "1С-Рарус"; Олег Вайнберг, ИТ-директор, Компьютер-центр "Кей"; Андрей Яковлев, генеральный директор, "Глобус Гурмэ"; Ян Хануссек, директор по Восточной Европе, Strategix Enterprise Technology GmbH; Алексей Поляков, генеральный директор, Tip Top; Людмила Васильева, координатор бизнес-процессов, L’Occitane, Андрей Новиков, директор отдела розничных продаж, L’Occitane; Константин Наджедин, коммерческий директор, "Эконика"; Олеся Макаренко, вице-президент по маркетингу, The Alba; Татьяна Матюнина, руководитель департамента маркетинга, "Булочкин и колбаскин"; Елена Васильева, руководитель департамента организации торговли, "Булочкин и колбаскин"; Игорь Васюков, исполнительный директор, "Посуда центр"; Валерий Литвинов, управляющий директор по Москве, "Бахетле"; Владимир Скородумов, директор направления "ритейл", "КОРУС Консалтинг"; Сергей Коломийцев, президент, "Точка опоры". 

26.11. Москва. Ближайший круглый стол "Управление цепочками поставок в новых экономических условиях" 

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar