Серия 1. О проблемах роста розничной компании с точки зрения системного интегратора и сети магазинов товаров для дома “Уютерра”.

Дата записи: 17 сентября 2008. Размер: 42.3 Mb. Длительность: 12 минут 16 секунд

 Читайте и смотрите в следующей серии: Про конкуренцию ритейлеров с банками, стратегии Техносилы и Эконики, микро-уровне и персонале.

12 ноября, Москва. Ближайший круглый стол "СверхСокращение издержек: варианты аутсорсинга в ритейле"

Текстовая версия

Даниил Сомов (совладелец Издательского дома Retailer): Приветствую вас на сегодняшнем круглом столе: "Как сохранить эффективность и управляемость при интенсивном развитии сети. Для начала предоставлю слово Владимиру Скородумову из компании "КОРУС Консалтинг".

Владимир Скородумов (директор направления "ритейл", "КОРУС Консалтинг"): Я хотел бы сказать о том, какие проблемы роста сетей видны с точки зрения интегратора. Первое, с чем нам часто приходится сталкиваться, это проекты внедрения больших информационных систем, которые накладываются на рост сети.

Часто магазины ритейлера работают неодинаково, и это вызывает проблемы как при внедрении и обучении сотрудников, так и при постановке задачи на автоматизацию.

Такая же ситуация складывается и с открытием магазинов. Команда менеджеров, вместо того, чтобы по налаженным рельсам этот проект проводить, начинает дискутировать о том, как на самом деле этот магазин должен работать. 

Информационная система только инструмент. Он может помогать бизнесу или мешать. 

Другая проблема, с которой тоже приходится сталкиваться — использование компанией централизованной информационной системы. При интенсивном росте сети нагрузка на вычислительные ресурсы возрастает лавинообразно, и система начинает тормозить.

Еще одна сложность — это тех поддержка на уровне магазинов в регионах. Когда компания сталкивается с необходимостью найти подходящее ЦТО на обслуживание кассового узла, часто получается, что многие ЦТО, не могут обслуживать еще и кассовый софт.

Какие пути решения мы видим? Первая проблема закрывается внешним консультантом, либо силами компании. Это формализация и регламентация деятельности. Плюс дистанционное обучение, когда информация о том, как нужно действовать, постоянно доводится до сотрудников и поддерживается тестами. Также это позволяет видеть, кто из сотрудников какими компетенциями обладает в зависимости от сданных тестов.

Вторая проблема, относительно лавинообразного роста, это нагрузки на вычислительные ресурсы. Она решается принципиально другой архитектурой, когда на уровне магазина работает достаточно легкая информационная система, которая не генерирует огромной вычислительной нагрузки.

Что касается тех поддержки, это вопрос выбора партнера, который в свою очередь уже имеет либо большое количество партнеров ЦТО, которые готовы и "железо" поддерживать, и софт. Либо это партнер обладающий достаточно широкой собственной филиальной сетью. 

Рост в активной геометрической прогрессии несет в себе соответствующий рост расходов. Нужно параллельно внедрять технологии, оборудование и искать способы, которые будут снижать издержки

Сергей Саркисов (вице-президент, совладелец корпорации "Эконика"): Могут ли проблемы, связанные с ростом, планами развития, решаться за счет информационной системы? Это ли ключ к успеху?

Владимир Скородумов: На мой взгляд, это иллюзия. На самом деле информационная система только инструмент. Он может помогать бизнесу или мешать, но в большинстве случаев информационная система — это все-таки продуманность того, как будет работать бизнес при интенсивном росте.

Могут измениться схемы поставок, структура управления ассортиментом (становится децентрализованной). В зависимости от формата, от 10 до 50% ассортимента начинают поставлять местные поставщики. Если эти вопросы проработаны на момент роста сети, то понятно как их будет решать информационная система, и как будет изменяться структура организации. И наоборот, если не решены, то можно искать виноватых, проблемы в информационной системе, в организации, в регионах, в незрелости поставщиков.

Сергей Саркисов: Если это инструмент, то мне кажется, что начинать обсуждение того, как развиваться, лучше с вопросов стратегии любой розничной сети. Есть интенсивный и экстенсивный путь развития.

Георгий Смирнов (начальник дирекции торговых технологий, «Уютерра»): Я думаю, что было бы логично интенсивно развиваться, но параллельно стремиться к снижению издержек. Надо понимать, что рост в активной геометрической прогрессии несет в себе соответствующий рост расходов. Нужно параллельно внедрять технологии, оборудование и искать способы, которые будут снижать издержки. Я убеждаюсь все больше, что любой софт бесполезен без отлаженных бизнес-процессов, которые должны быть в основе всего. То есть, когда люди понимают ради чего и для чего они этим занимаются.

Открывать магазины можно тоже по-разному. Например, не смотря на арендную ставку, поставить себе задачу в течение года войти в N-ое количество регионов. Вопрос какой ценой? Это может быть цена колоссальных затрат, либо этим можно заниматься более серьезно и селекционировать объекты с точки зрения локации. Поэтому нужно искать наиболее выгодные предложения по объектам.

Ирина Кондаурова (заместитель генерального директора по торговле, «Уютерра»): Мы появились на рынке четыре года назад. Начали с Липецка. Сейчас у нас 31 магазин в 12 регионах Центральной части РФ. До конца 2008 года мы планируем довести количество магазинов до 40. Развиваясь таким образом, мы поняли, что открывать каждую точку нужно в зависимости региона и спроса в нем. Начиная от ассортимента и заканчивая площадью объекта.

Мы проэкспериментировали как от маленьких площадей (500 кв.м.) с нашим ассортиментом 25 тысяч наименований, и открыли два магазина площадью 1 500 кв.м. с тем же ассортиментом. И те, и другие эксперименты оказались весьма удачными. Магазины приносят прибыль.

Но как сказал мой коллега Георгий Смирнов, основная задача — выбрать место для открытия. Мы выбираем очень долго. Проводим исследования, чуть ли не сами ходим и беседуем со старушками, как бы не казалось это смешно. Участок под магазин исследуется так, чтобы не оставалось сомнений.

Георгий Смирнов: Хочу добавить относительно развития. У нас есть конкретные цели, есть список городов в которые мы хотим войти. Эти города мы порой отсматриваем очень много месяцев. Смотрим по 10, 20 точек. Бывает, приезжаем на объект и не можем принять сразу решение. Думаем, и в результате отказываемся, потом через месяц снова возвращаемся к этому объекту. То есть каждое открытие нашего магазина — это очень длительный, четкий, обдуманный процесс. Мы взвешиваем все "за" и "против". Ошибок практически не допускаем. Хотя пара неудачных объектов у нас все же есть.

Даниил Сомов: Как определяется изначальный список городов?

Георгий Смирнов: У нас есть стратегия. Мы приняли решение занять определенную нишу в некоторых федеральных округах. А дальше уже отсматриваем конкретные города.

Даниил Сомов: Это связано с логистикой?

Ирина Кондаурова: Да, мы привязаны к логистике. Потому что, пока у нас единый распределительный центр. Мы развиваем авто-парк, пользуемся практически полностью только своими машинами, за исключением прямых поставок в магазины поставщиками.

Наши машины загружены полностью. И логистика построена таким образом, чтобы на одной машине было три точки. Хотя сначала мы использовали наемный транспорт. Он не оправдал себя.

Логистика — это очень большие издержки. И мы их сокращаем за счет того, что свой транспорт используем на 100%.

В работе круглого стола приняли участие: Даниил Сомов, совладелец Издательского Дома Retailer; Владимир Слепов, генеральный директор сети «Коралл»; Александр Александров, председатель совета директоров UNITED Brand Company (магазины LE Futur и Bagatelle); Марина Каменская, генеральный директор, совладелец сети «Ол!Гуд»; Дмитрий Каменский, совладелец сети «Ол!Гуд»; Дмитрий Тамурка, генеральный директор сети «Подружка»; Леонид Тюкавкин, вице-президент по стратегическому развитию «Техносилы»; Сергей Саркисов, вице-президент и совладелец корпорации «Эконика»; Георгий Смирнов, начальник дирекции торговых технологий «Уютерра»; Ирина Кондаурова, заместитель генерального директора по торговле «Уютерра»; Дмитрий Давыдов, директор по развитию бизнеса Columbus IT; Дмитрий Бирюков, коммерческий директор (Москва) сети «Настроение»; Александр Федюнин; Владимир Скородумов, директор направления «ритейл» в компании «КОРУС Консалтинг»; Роман Никоноров, генеральный директор «Старт»; Сергей Якименко, исполнительный директор «Старт»; Сергей Перетокин, генеральный директор московского филиала «Кристалл Сервис»; Денис Носов, директор сети «Подружка»; Станислав Кудря, коммерческий директор «Парфюмерный рай».

Читайте и смотрите в следующей серии: Про конкуренцию ритейлеров с банками, стратегии Техносилы и Эконики, микро-уровне и персонале.

 

12 ноября, Москва. Ближайший круглый стол "СверхСокращение издержек: варианты аутсорсинга в ритейле"

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar