Владимир Скородумов, директор направления "ритейл", "КОРУС Консалтинг": О проблемах роста и развития в зависимости от формата магазинов, возможностях одновременного интенсивного и экстенсивного роста. А также о том, когда нужно внедрять информационную систему.

Дата записи: 17 сентября 2008 г. Размер: 24,0 Мб. Время: 6 минут 48 секунд.

Смотрите предыдущие серии круглого стола:

Первая серия: О проблемах роста розничной компании с точки зрения системного интегратора и сети магазинов товаров для дома “Уютерра”.

Вторая серия: Про конкуренцию ритейлеров с банками, стратегии "Техносилы" и "Эконики", микроуровнь и персонал.

Третья серия: Про нематериальное стимулирование и обучение персонала, потенциальные и существующие угрозы.

Четвертая серия: О централизиции и децентрализации рассуждают: "Техносила", Media Markt, "Подружка", "Уютерра" и "Эконика.

Пятая серия: О правилах выкладки, информационных технологиях и франчайзинге.

Шестая серия: Успехи и неудачи в развитии сети "Подружка". А также об имиджевых и стратегически важных магазинах.

Седьмая серия: Интервью с Владимиром Слеповым, генеральным директором сети "Коралл". 

26.11, Москва. Следующий круглый стол: "Управление цепочками поставок в новых экономических условиях" 

— Проблемы роста и развития различаются от того, на каком рынке и в каком формате работает розничная сеть?

— Я бы сказал, даже больше. Проблемы различны и в зависимости от формата сети, и в зависимости от рынка, на котором сеть присутствует. В том числе, и на каком уровне развития находится компания.

— Кому приходится труднее всего? Приведите, пожалуйста, примеры.

— В продуктовом ритейле, например, возникают сложности при дифференциации ассортимента на региональных рынках. Это вызывает определенные трудности и с точки зрения управления ассортиментом, и с точки зрения информационной системы.

Что касается одежного ритейла, тут сложности связаны с сезонностью. В разных регионах лето и зима начинаются в разное время. Этот момент требует от ритейлера определенных усилий в управлении ассортиментом, сезонными скидками, и другими вещами, связанными с этим.

Также, при выходе в регионы, распространены трудности поддержки программным обеспечением для установленного оборудования.

Есть проблема взаимозаменяемости персонала. При бурном росте сети, иногда может обнаружиться, что все магазины работают по-разному, становится очень тяжело передвигать персонал. Это требует дополнительных усилий по управлению бизнес-процессами, управлению обучения персонала.

— Возможно ли одновременно интенсивное и экстенсивное развитие?

— Я думаю, что это вопрос проработанности стратегии. То есть, когда компания, с расширением бизнеса, понимает, как будет развиваться ИТ-инфраструктура, изменяться структура управления, будет ли сеть управление централизовано или какая-то часть функций будет передана в регионы, и если да, то какими полномочиями будут управлять сотрудники. Чем более эти вопросы будут проработаны, тем проще будет процесс роста сети.

Что касается решения вопроса одновременного роста компании, "тюнинга" существующей деятельности и оптимизации процессов, то теоретически это возможно, но требует значительных усилий от всей компании. Кроме того, что нужно решать вопросы поиска помещений, либо поглощения сетей, ввода новых стандартов, также приходится решать вопросы изменений. Я бы сказал, что это вопрос отчасти инвестиций, отчасти готовности всех сотрудников нести такие перегрузки.

— На каком этапе развития нужно внедрять информационную систему?

— Если у компании есть четкие планы развития, то как правило, такое понимание наступает достаточно рано. До того момента, когда сеть начала бурно расти, а еще только готовится к этому росту.

Есть другая крайняя точка. Когда произошел значительный скачек в развитии, и на фоне этого роста компания видит, что происходит потеря управляемости. Например, в новых магазинах меньше выручка, чем планировалось. Это означает, что были сделаны какие-то ошибки либо в управлении ассортиментом, либо в управлении цепочками поставок, либо в управлении персоналом.

Когда становится видно, что плановые показатели сильно отличаются от фактических, это становится сигналом, чтобы начать разбираться, где ошибка. 

26.11, Москва. Следующий круглый стол: "Управление цепочками поставок в новых экономических условиях"

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar