Банк «Возрождение», одним из первых обнародовавший итоги 2008 года по МСФО, продемонстрировал неплохие результаты, однако резервы на возможные потери по ссудам формирует с большим запасом. Где именно могут обнаружиться слабые места в кредитовании, почему банк предпочитает брать в залог недвижимость, а не акции и не боится держать облигации предприятий Московской области, придется ли продавать бизнес и когда, “Ъ” рассказал председатель правления банка «Возрождение» Дмитрий Орлов. 

— В планах банка на 2009 год — существенное увеличение резервов на возможные потери по ссудам (с 4,8% кредитного портфеля на конец 2008 года до 7–7,5% при нормальном развитии событий или даже до 8–9% при реализации пессимистичного сценария). При этом просрочка у банка достаточно низкая. Что вас заставляет делать такие запасы?

— Неясно, где выстрелит. С одной стороны, мы считаем, что наш портфель качественный, в достаточной степени обеспечен залогами. С другой стороны, ситуация в экономике ухудшается, и мы можем столкнуться с необходимостью эти залоги реализовывать. Понятно, что это не самый ликвидный товар. Мы, например, в качестве залогов предпочитаем здания (60–70% всех залогов), их начинку, то есть оборудование (еще порядка 20%) и до 20% товаров в обороте, акции берем редко, поскольку не ставим задачу перехватить бизнес у собственников. На реализацию таких залогов нужно время, и мы стараемся подкопить резервов для покрытия временных разрывов в ликвидности. Только за два месяца 2009 года мы создали резервов на сумму около 700 млн руб.

— Вас больше страшит ухудшение платежеспособности заемщиков в рознице или в корпоративном сегменте?

— Розница меня пугает меньше, поскольку мы не работали по принципу «купи-продай». У нас основная масса розницы — порядка 50% — ипотека. Там реальный залог, страховка жизни, здоровья, собственности, титула. Жилье принималось в залог по оценочной стоимости, которая процентов на 40 ниже рынка, так что продать его без убытка для банка можно. При всей нищете рынок жилья у нас дефицитен. Тут проблема не продать в принципе, а продать быстро, ведь залог для продажи нужно юридически оформить: сначала судебное решение, потом продажа — возникает временной разрыв. Остальные 50% розницы — потребительское и автокредитование, но там тоже первоначальные взносы по кредитам — 20–30%, то есть кредит выдается на 70–80% стоимости обеспечения, в то время как залог оформляется на всю стоимость. Плюс все застраховано… Хотя, конечно, как направление банковского бизнеса розница в России на грани вымирания. Затраты сделаны и продолжаются, а прибыль не получена. Держать розничные подразделения сейчас очень накладно, поэтому после кризиса очень многим придется развивать это направление с нуля.

— То есть основные риски убытков сосредоточены все-таки в корпоративном портфеле?

— Не столько убытков, сколько возможных задержек с платежами. Обороты предприятий падают, и начинают появляться проблемы с возвратом кредитов в установленные до кризиса сроки. Зная финансовые планы своих клиентов, мы можем пойти на реструктуризацию, но под эту пролонгацию долгов нужны резервы. Пока уровень реструктурированных ссуд не превышает 3%.

— Ряд банков ставит такие условия реструктуризации, что клиенту проще расстаться с бизнесом в пользу банка-кредитора…

— У всех разное видение банковского бизнеса. Мы не ставим задачу угробить клиента. У нас есть опыт 1998 года. Тогда клиенты выжили, и мы вместе с ними. Какой смысл убивать дойную корову, если ты не пират?! Если же предприятие действительно неспособно работать и приносить прибыль пусть с некоторой отсрочкой, тогда надо банкротить и забирать залоги. Вот мне все говорили: «У тебя долговые бумаги Московской области (облигации Мострансавто), а ей снизили кредитные рейтинги, смотри, прогоришь». И что? В итоге они долг погасили.

— Как вообще вы согласились на инвестиции в столь сомнительный долг?

— Это была не инвестиция, а помощь. Администрация Московской области попросила помочь, откупив на себя часть их займа на 2 млрд руб., пока Минфин не решит проблему с финансированием. Они выписали нам оферту по этим облигациям, и мы откупили. Потом ряд банков выдали им трехлетний кредит на 35 млрд руб., и вопрос закрылся сам собой.

— Существуют ли иные обязательства Московской области перед банком?

— Мы кредитуем Мострансавто под гарантии областного бюджета. И хочу сказать, что кредиты бюджетным предприятиям одни из самых качественных. Никто не позволит обанкротить область, ни одну, в том числе Московскую. А что касается Мострансавто, посудите сами, это структура, которая во всех районах области имеет автотранспортные предприятия, которые перевозят людей, то есть зарабатывает реальный кеш. Это ж мечта! Помните, Драйзер, когда описывал кризис в «Финансисте», тоже говорил о бизнесе трамвайных конок, который мешками приносил звонкие медяки. Но поскольку предприятие работает на дотации из бюджета, а они выделяются не в режиме онлайн, а с определенной периодичностью, им нужны кредиты на покрытие разрывов ликвидности между дотациями.

— И сколько у вас таких надежных бюджетных клиентов? Они же в основном в Московской области, где у вас исторические тесные отношения с региональными властями…

— Не так уж и много. На связанные с Московской областью бюджетные организации у нас стоит лимит около 6 млрд руб. Всего предприятиям области выдано 45% кредитного портфеля.

— А что происходит с небюджетными клиентами? Ситуация по каким отраслевым направлениям наиболее критичная? На каких клиентов закладываются такие резервы?

— На крупные предприятия, которые выступают заемщиками примерно по 30% кредитного портфеля. Там могут задержки быть. Та же оборонка, например. Вот у нас есть клиент — завод Чернышова, ему дадут деньги, потому что завод выпускает двигатели для «МиГов». Но Рособоронэкспорт платит раз в полгода, а в промежутках они живут на кредиты.

— Девелоперы? В одном из рейтингов банк «Возрождение» значился в числе банков, активно кредитующих строительство жилья…

— С девелоперами мы активно не работаем. Была одна программа с СУ-155, когда мы вместе строили дом и одновременно давали покупателям жилья в этом доме кредиты. Они вносились в уплату за квартиру, из них с нами по кредиту на долевое строительство расплачивался застройщик. Сейчас эта программа не активна. Из-за поправок к законодательству о долевом строительстве изменился порядок оформления залога (он стал не очень «чистым»), и мы перестали этим заниматься. К тому же лимиты на эти проекты у нас были небольшие — порядка 1 млрд руб. Это копейки. Есть локальные проекты по кредитованию строительства в отдельных районах подмосковных городов, но их мало. В Ступине глава администрации просил нас помочь, но там все под контролем, в Щелкове… Но там объемы единичные: один дом — 150 млн руб. Крупного ничего нет.

— Работа с ритейлерами не является фактором риска?

— У нас есть ритейл, но не уровня «Перекрестка», «Седьмого континента» или даже «Пятерочки». В Москве мы не активны, и у них другие кредиторы. Большая сеть требует больших кредитов и, соответственно, большого риска на одного заемщика, который мы не можем себе позволить. Поэтому наши партнеры среди ритейлеров в Подмосковье — небольшие местные торговые сети. Малый и средний бизнес, тот же магазинчик в деревне. Они выживут, поскольку продают не элитный товар, а то, что всегда будет востребовано,— хлеб, масло, соль, спички и т. п. Из крупных сетей мы пытались поработать лишь с аптечной «36,6», но этот проект сейчас закрыт. Вообще, пока особо критичных клиентов нет. Ожидая кризиса, мы еще на 2008 год не ставили задачу сохранения темпов роста кредитного портфеля, хотя до этого демонстрировали динамику 50–60% в год. Закладывая плановые 25% на 2008 год, мы ориентировались на рост бизнеса существующих клиентов, а не на привлечение новых. Исключение составили лишь те клиенты, которых приобретаешь, выходя на новую территорию. Мы, например, Мурманской области давали кредит в прошлом году, под бюджет. Все вернули. Хотя, конечно, в этом году будем работать еще более внимательно и аккуратно, в том числе и с ритейлерами.

— Тем не менее отдельные неприятные истории с вашими заемщиками все-таки случаются… Вспомните «Самохвал», который не смог расплатиться по кредиту вашего банка и еще целого ряда банков. Кстати, почему в этой истории вы отошли от принципа неучастия в небанковских бизнесах и все-таки стали владельцем «дочки» «Самохвала» ООО «Самоторг»?

— Это вынужденная схема выведения своего залога из конкурсной массы на случай банкротства компании. У некоторых банков-кредиторов не было реального залога. А у нас были реально оформленные залоги в виде недвижимости примерно на 700 млн руб.— здания, магазины, торговые точки. У «Северного морского пути» было больше чем на 1 млрд руб. Поскольку кредиторов было много, если бы началось банкротство, сложно было бы обратить взыскание на залог. Вот мы с «Морским путем» и вывели свои залоги из «Самохвала» в «Самоторг», и сейчас юридически залоги оформлены более грамотно, а у компании есть кредиты на развитие. У нас нет цели банкротить компанию, наоборот, это шанс для нее все-таки рассчитаться с поставщиками и заработать. Если в течение нескольких месяцев не получится, будем заниматься реализацией залогов.

— Сколько еще вы можете наращивать резервы без ущерба для достаточности капитала банка?

— С учетом субординированного кредита на 50 млрд руб., полученного в августе от голландцев, капитал банка составляет 20 млрд руб., это позволяет иметь порядка 150 млрд руб. кредитного портфеля при наших текущих 100 млрд руб. Пока рост резервов не съедает капитал, получаемой прибыли хватает как на увеличение резервов, так и на докапитализацию. В январе 2009 года мы получили порядка 500 млн руб. прибыли. Из них 300 млн пустили в резервы, остальное — в капитал. Он продолжает расти, но медленнее. Проблема резервов станет острой тогда, когда прибыли на их увеличение хватать не будет. В плане 2009 года закладывали около 5 млрд руб. операционной прибыли, из них 3 млрд руб. уйдет в резервы.

— То есть в ближайший год допэмиссия для вас неактуальна? Ходят слухи, что вы ведете переговоры о продаже Межпромбанку…

— Переговоров идет много, в том числе общаемся и с Межпромбанком. Мы постоянно получаем предложения. И очень разные. До сих пор есть предложения от западных банков. Инициативы продать бизнес у нас нет. Мы никому не заказывали свою продажу. Но есть понимание, что рано или поздно — в перспективе два-три года — такая необходимость вынужденно возникнет. Со временем, когда появятся первые признаки оздоровления и начнется передел банковского рынка, особенно когда на него снова активно пойдут иностранные банки, этот вопрос встанет остро, иначе из среднего банка можно очень быстро превратиться не пойми во что. Других вариантов привлечения средств для агрессивного развития бизнеса у нас, к сожалению, нет. На субординированные кредиты от правительства мы рассчитывать не можем. Механизм, предложенный властями, таков, что сначала надо внести средства акционеров. А я не олигарх, который имеет, к примеру, нефтяной холдинг: достал деньги из одного кармана и положил в другой.

— Банк экономит на чем-нибудь: какие расходные статьи подверглись наибольшему сокращению?

— Мы плотно прошлись по всем расходным частям. Сократили расходы на рекламу. Ну какая сейчас реклама розницы? При таких ставках какой нормальный человек придет кредит брать? Это один момент. Другой — раньше каждый год мы устанавливали около 100 новых банкоматов, в 2008 году поставили меньше — 30–40, вот еще экономия на затратах. Затраты на хозяйственные расходы, фонд оплаты труда бешеные. Чтобы сократить, снизим темпы развития сети. Раньше открывали по 20 допофисов в год, в этом году откроем 1–2. А каждый допофис стоит минимум 10–15 млн руб.

— Премии в 2008 году сотрудникам выплачивались?

— Да, показатели же увеличились. Если планы выполнены, зачем отказываться от вознаграждения? Просто сама система его начисления несколько поменялась. Например, в составе премии большая часть обусловлена получением сверхплановой прибыли, меньшая — плановой. Так вот по сверхплановой прибыли премию за 2008 год мы не выплатили, хотя она была, а за 2007 год выплачивали. Но в 2007 году доля премии за плановую прибыль в общем размере премии была ниже, чем в 2008 году. В итоге получилось примерно одинаково.

— А сокращения были?

— У нас все привязано к показателям. В доходных показателях заложены расходы на оплату труда. Если доходная часть сокращается, чтобы уложиться в план, филиалы могут сократить человека или снизить ему зарплату — это их право решать. Я знаю филиалы, где зарплата уменьшалась, и для людей это было лучше сокращения.

— Кроме пакета акций банка с долей чуть более 30%, которым, согласно информации на сайте банка, владеете вы лично, нет ли у вас дополнительного косвенного участия?

— Нет. Конечно, есть люди, владеющие акциями банка, которых я хорошо знаю, уверен в них и которые, если что, будут действовать, как я. Таким образом, контроль над банком у меня есть.

— При каких обстоятельствах вы готовы были бы продать бизнес?

— При таком пополнении ресурсной части, которое могло бы позволить банку активно развиться. Таких предложений на текущий момент нет.

— Вы видите проявление признаков готовящегося передела российского банковского рынка?

— Я не готов сказать, кто сейчас наращивает мышцы, видимо, тот, у кого есть на это свободные деньги, например, от другого бизнеса. Тот же Прохоров купил банк, может, он. Сейчас есть, кому выдавать кредиты. Допустим, есть у меня хороший клиент, который растет и развивается, и ему уже нужен кредит не на 100 млн в год, а на 150 млн, а я ему не могу такой кредит дать. Вот тогда и сможет более сильный игрок у нас запросто хлеб забрать. Или есть здоровые клиенты проблемных банков, которые посыпались, с ними же должен кто-то работать. За год теоретически можно хорошо вырасти — с 10 млрд баланса до 50 млрд.

— Как активному игроку в Московской области вам не предлагали поучаствовать в санации Московского залогового банка? Насколько вы заинтересованы в подобного рода расширении бизнеса?

— Предлагали, подмосковная администрация. Я тогда связывался с Агентством по страхованию вкладов спросить, что с банком, и когда мне сообщили о реальном размере проблем в этом банке, то всякое желание санировать пропало. Даже особо не копаясь в балансе, было понятно, что практически каждый кредит был аферой, невозврат полный, фактически баланс был равен невозврату. Нормальный человек этим заниматься не стал бы. Это же банк Кузнецова, бывшего министра финансов Мособласти, а я его не любил, потому что он жулик, и всегда говорил вслух, что этот банк он слепил для своих афер. Мы же пересекались по бизнесу, когда он оказывал на клиентов давление, пытаясь перевести их в свой банк. И с этим столкнулись не одни мы. Я даже общался с руководством администрации области для разрешения этой ситуации. Что касается участия в санации других банков, то мы перед собой такой задачи не ставили. Кроме баланса есть забалансовые статьи, и там может оказаться все что угодно. Вылезут какие-нибудь векселя, иные обязательства, начнутся суды, придется как правопреемнику платить… Поэтому зачем рисковать? Не покупал такие банки и покупать не собираюсь.

— По какому признаку вы формируете совет директоров? Из всех российских банков у вас наибольшее количество независимых членов — половина совета.

— Мы ориентируемся в основном на Запад и сделали так по совету наших юристов. Они говорили, что привлекательность банка будет выше, если совет директоров будет более независимый.

— Преследовало ли какую-либо практическую цель приглашение в совет директоров банка людей культуры, например, Никиты Михалкова? Что он привнес в бизнес банка?

— Он мой личный друг, бизнесмен и общественный деятель, публичное лицо. Не всегда же в совет директоров входят одни банкиры… Что привнес? Нейтральное видение, свежий взгляд человека, который имеет большое информационное поле.

— Кроме небанкиров в совете директоров банка «Возрождение» есть люди с историей, богатой не только позитивными событиями. В частности, бывший министр финансов РФ Владимир Пансков в свое время проходил по уголовному делу якобы за получение взятки, которое потом было закрыто…

— Мы с Володей Пансковым вместе учились, по моему мнению, это кристально честный человек. Это заказное дело я знаю с двух сторон, не только от Панскова, но и от начальника следственного управления ФСБ, расследовавшего это дело, генерала Анатолия Трофимова. Так вот, за взятку был расценен окорок, который Володе привезла в подарок за дружескую консультацию одна приятельница то ли из Воронежа, то ли из Тамбова, тоже училась с нами. Какая взятка: министр финансов и окорок! Второй момент, который был в том деле,— его сын от первого брака купил машину и заплатил по госцене. Сделали вывод, что он использовал связи и по блату купил машину. Вот и все обвинения. Просто в тот момент определенному кругу лиц надо было убрать Панскова. Неужели вы считаете, что, если бы все эти обвинения были серьезными, Панскова потом опять сделали бы министром? Его же посадили не с должности министра, а с должности замначальника налоговой службы. А потом сделали министром.

— А какой смысл присутствия в совете директоров «человека-конкурента», в частности, Отара Маргания, который также является старшим вице-президентом ВТБ? Нет в этом риска утечки инсайдерской информации?

— А он членом совета директоров нашего банка стал раньше, чем вице-президентом ВТБ. Сначала он преподавал в Университете Санкт-Петербурга и к ВТБ отношения не имел. Он же не член правления, а вице-президентов в ВТБ, старших и младших, достаточно много.

— В свое время банк «Возрождение» представлял собой семейный бизнес. Потом ваш сын покинул правление. Почему? И имеет ли он какое-то отношение к банку сейчас?

— Николай сейчас занят собственным бизнесом. Захотел поработать самостоятельно. В банке он занимался важными вопросами, к части из них он по-прежнему имеет непосредственное отношение. Я бы сформулировал его позицию так: внештатный советник.

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar