Шесть историй о том, как крупные российские компании разобрались с кредитными проблемами
Не жадничать — Быть готовым к сотрудничеству — Тщательно выбирать банк — Провести реорганизацию компании — Выкупить собственные акции — Предложить новый залог
Переговоры с кредитором всегда были трудными
Объемы продаж не выросли, а час расплаты с банком-кредитором наступил. С этой проблемой сталкиваются с осени 2008 года многие предприниматели. Опыт тех, кто сумел договориться с банком о реструктуризации долга, показывает, что переговоры могут растянуться на целый год и придется идти на многие уступки. Банк-кредитор почти наверняка поднимет ставку по кредиту, потребует сократить издержки и уволить часть сотрудников, предложит перевести обслуживание счетов компании, захочет ввести своих людей в совет директоров, получить личное поручительство собственника. Вот шесть рекомендаций, которые помогут договориться с банком и поправить финансовое положение компании.
Не жадничать
В мае 2009 года МТС решила частично рефинансировать ссуду размером $1,3 млрд, полученную в 2006 году от синдиката банков. Средства на ее погашение у компании были, но оператор решил отсрочить выплаты, чтобы сохранить остатки средств на счетах. На рефинансирование оператор попросил у кредиторов в общей сложности $695 млн сроком на три года.
Каждый из кредиторов МТС хотел получить от компании-заемщика гарантии "дальнейших отношений". Одни банки предлагали включить их в программу выпуска евробондов, другие предлагали мандат на координацию хеджирования. От последнего МТС все же удалось отказаться, взамен компания пообещала банкам размещение своих депозитов.
"Главное для заемщика — не жадничать. Есть ситуации, когда стоимость финансирования не главный приоритет. Рынки восстанавливаются, любой кредит всегда можно рефинансировать и снизить ставки. Но если ты не успеешь привлечь деньги вовремя, бизнес может столкнуться с еще большими проблемами. Заемщикам стоит отстаивать возможность досрочного погашения кредита и рефинансирования", — говорит директор департамента корпоративных финансов МТС Алексей Кауров. В феврале 2010 года компания досрочно погасила взятый в мае прошлого года кредит.
Быть готовым к сотрудничеству
В сентябре 2009 года сеть магазинов "Дикая орхидея" из-за падения объема продаж оказалась не в состоянии расплатиться по краткосрочному кредиту со своим главным кредитором — Сбербанком (на него приходится около 80% всех кредитов ритейлера, в общей сложности более 1,6 млрд рублей). За полгода до этого компания допустила дефолт по облигациям на общую сумму 1 млрд рублей, поскольку договориться о реструктуризации удалось лишь с 40% держателей бумаг.
Компания попросила продлить погашение кредита на четыре года. В ответ банк повысил ставки более чем на треть, потребовал увеличить залог и пролонгировал кредит на "контрольные" полгода, в течение которых хотел убедиться в жизнеспособности розничной сети. Кредитор также хотел проверить, как компания выполняет бюджет. В итоге ритейлер выполнил его с отклонением "в минус" на 1,5% и реструктурировал облигационный заем. К 1 апреля Сбербанк должен принять решение относительно дальнейшего продления срока кредитования. В эти же сроки свое решение примет и другой кредитор "Дикой орхидеи" — банк "Русский стандарт".
"Наш опыт показал, что надо самим идти к кредитору, не ждать, пока он к тебе придет. Нужно рассказывать, что происходит в компании, что ты собираешься делать, убеждать, объяснять", — поясняет вице-президент сети магазинов "Дикая орхидея" Наталья Шляпцева.
Тщательно выбирать банк
В начале 2009 года сеть кофеен "Шоколадница" решила взять $50 млн для рефинансирования уже имеющихся у нее долгосрочных кредитов. Компания хотела ослабить кредитную нагрузку за счет продления сроков выплат.
"Шоколадница" обратилась в несколько западных и российских банков, в том числе Raiffeisen, Unicredit, BNP Paribas и "Номос-банк". Западные банки согласились рефинансировать долг, сохранив процентные ставки на уровне докризисных, российский банк их увеличил.
В результате компании удалось вдвое снизить стоимость обслуживания долга, увеличив на столько же срок его погашения. "Мораль простая: нужно тщательно выбирать партнера. Западный банк строит свою политику на основе этики. Если ты аргументированно расскажешь, чего хочешь, они пойдут навстречу", — утверждает финансовый директор "Шоколадницы" Илья Черномзав.
Провести реорганизацию компании
Весной 2009 года производителю детского питания "Нутритек" нужно было реструктурировать долг перед банками на 1,2 млрд рублей. У компании были обязательства перед банком Unicredit, Россельхозбанком, ВТБ и HSBC. К концу апреля компания допустила дефолт по двум выпускам LPN.
Акционеры "Нутритека" разработали единый меморандум, чтобы установить общие правила и подходы к реструктуризации для всех банков-кредиторов и не давать никому преференций. В итоге его подписали почти все банки, но каждый кредитор пытался получить хоть какой-то "эксклюзив". "Мы старались не баловать банки. Например, Unicredit предлагал нам сопровождение сделок слияния-поглощения. Мы включили этот банк в список претендентов. Но тендер выиграл другой банк", — говорит Сергей Азатян, управляющий директор Marshall Capital Partners (контролирует 75% акций "Нутритека").
Все имущество "Нутритека", которое раньше было зарегистрировано на несколько дочерних фирм, акционеры оформили на специально созданную компанию, зарегистрированную в Ирландии. Она стала поручителем по всем кредитам "Нутритека". Если до начала реструктуризации в виде залога было оформлено 70% имущества "Нутритека", то на данный момент имущество находится в залоге полностью.
Переговоры заняли почти год. К середине марта акционеры сумели договориться о реструктуризации 90% общего долга "Нутритека", включая все банковские кредиты. Сроки выплат по обязательствам были продлены до середины 2013 года. Оставшиеся 10% — долги по рублевым облигация — еще предстоит реструктурировать. "Нужно пытаться максимально упростить процесс реструктуризации, не пытаться строить сложные цепочки. Чем проще, тем легче все это делать и дешевле выходит", — говорит Азатян.
Выкупить собственные акции
Медиахолдинг РБК встретил кризис с долгом, превышающим $200 млн. Пришлось резко сократить расходы — всего было уволено более сотни человек, сокращены зарплаты онлайн-службы и некоторых сотрудников газеты "РБК-daily".
Кредиторам — Райффайзенбанку, Банку Москвы, Альфа-банку и Королевскому банку Шотландии — весь прошлый год предлагались всевозможные способы реструктуризации кредитов. Сначала РБК предложил обменять долги компании на еврооблигации с дисконтом 80% и сроками погашения в 2010-м и 2012 году. При этом облигации в момент погашения можно будет конвертировать в акции, и в результате кредиторы станут владельцами 30% акций РБК. Кредиторов это не устроило, и спустя полгода споров они согласились на реструктуризацию, предложенную потенциальным инвестором — группой "Онэксим".
Схема реструктуризации долга предусматривает три варианта, все они предполагают увеличение общей суммы долга на 10% и выплату 50% от нее в виде пятилетних облигаций со ставкой 7% годовых. Кроме того, согласно предложенному плану РБК обязан был выкупить в марте около 2% собственных акций. Речь идет об акциях миноритариев, проголосовавших на прошедшем 30 декабря собрании акционеров против крупных сделок по переоформлению дебиторской и кредиторской задолженности РБК в рамках плана реструктуризации. На выкуп РБК понадобилось бы около 90 млн рублей. Но пока эти деньги потрачены не были. Как заявила сама компания, ее банковские счета "временно заблокированы" в качестве обеспечительной меры по нескольким искам кредиторов.
Предложить новый залог
Производитель консервов "Фрау Марта" и "Молочная страна" компания "Эрконпродукт" встретила кризис с долговой нагрузкой более чем 700 млн рублей. Кредиты на 690 млн рублей компания взяла в Сбербанке в 2007–2008 годах под 12,5% годовых. Заем еще на 80 млн рублей был взят в Юникредит Банке.
В мае-июне 2009 года кредит в Юникредит Банке был частично рефинансирован за счет средств Сбербанка. Между тем подходило время погашения займа и в "Сбере". Банк согласился на реструктуризацию, выставив несколько условий. Первое было вполне ожидаемо — повышение ставки до 18% годовых. Второе — увеличить объем залогов. По мнению банка, уже заложенные активы из-за кризиса подешевели на 30–40%. В результате "Эрконпродукт" вынужден был предложить в качестве новых залогов собственные производственные площадки. Третье условие вынудило финансового директора компании Султана Сулейманова вести со Сбербанком длительные переговоры — банк потребовал перевести на свои счета все оборотные средства "Эрконпродукта". Сулейманову удалось оставить за собой право распоряжаться лишь 20% оборотных средств, остальные 80% все-таки были переведены в Сбербанк.
Впрочем, ряда проблем удалось избежать. Например, в кризис многие банки отказывались выдавать займы на сумму, превышающую треть общего кредитного портфеля. У Сбербанка таких вопросов к "Эрконпродукту" не возникло. Почему? Одна из основных производственных мощностей компании — овощеконсервный завод — находится в городе Рудня Смоленской области. "Мы являемся градообразующим предприятием для Рудни, местная администрация заинтересована в нашем финансовом благополучии", — признает финдиректор компании Султан Сулейманов. Сбербанк продолжает идти на уступки: в марте этого года ставка по кредитам была снижена до 16% годовых.
