Начиная с 2006 вплоть до первого квартала 2008 года к российскому рынку розничной торговли стали проявлять повышенный интерес фонды прямых инвестиций, воодушевленные ростом капитализации крупных национальных операторов и покупательной способности населения. Ряд западных фондов специально создавался под покупку российских розничных активов в интересах глобальных ретейлеров. Однако экспансия новых международных игроков так и не состоялась: национальные публичные компании, по их мнению, были сильно переоценены, а среди региональных игроков так и не нашлось сетей, соответствующих стандартам стратегических инвесторов. Причем претензии по переоценке касались не самой суммы, которую стратегические инвесторы были готовы заплатить за федеральных ретейлеров при выходе на российский рынок, вопросы вызывало качество розничных активов, то есть невероятно большое количество магазинов непонятного формата с размытыми торговыми концепциями. 
 
Даже хорошие финансовые показатели ретейлеров не могли убедить иностранцев в том, что существующие магазины сетей сохранят свою конкурентную способность в ближайшие пять лет. Именно по этой причине все переговоры X5 Retail Group заканчиваются одним и тем же: стратегических инвесторов интересуют форматы «Карусель» и «Перекресток», но им не нужны магазины «Пятерочка». По этой же причине «Магнит» продолжает оставаться в тени, а наибольший интерес инвесторы проявляют к «Ленте», «Седьмому Континенту», «Вестеру», «Мосмарту» и «Виктории». На сегодняшний день стратегическим инвестором осуществлена только одна сделка в секторе food retail в России: в 2004 году REWE Group приобрела магазины Холдинга «МАРТА», открытые ранее в стандартах международного оператора SPAR по модели франчайзинга.

По оценке Core Competences, 80% розничных активов страны – это «мусор», не обладающий ликвидностью и не удовлетворяющий стандартам стратегических инвесторов. Получается, что велика Россия, а купить нечего. До сих пор ключевые стратегии инвесторов в секторе ретейла носили характер финансовых спекуляций – покупка и перепродажа миноритарных пакетов акций. Рынок публичных компаний, как и рынок качественных активов, остается по-прежнему слишком узким. 

Ретейл-эволюция за две «пятилетки». 

Европа прошла путь от развивающихся до зрелых рынков более чем за 50 лет, эволюция форматов проходила медленно и плавно, формирование крупных национальных ретейлеров длилось десятилетиями. Только в конце 1980-х темпы роста западных ретейлеров увеличились благодаря развитию ИТ-рынка, который позволил торговым сетям централизовать большинство функций управления. Именно информационные технологии дали возможность сетям установить постоянную связь с потребителем и стали основой появления глобальных игроков. Стандарты мировой розничной торговли за последние 20 лет претерпели невероятные изменения под воздействием усиливающейся конкуренции как на внутренних, так и на внешних рынках: торговая площадь магазинов за это время выросла на 300-400%, доля независимых ретейлеров постоянно снижается, 70-90% внутренних рынков контролируют от трех до пяти крупных операторов, растет производительность труда и доля СТМ ретейлеров, розничные компании все больше средств вкладывают в развитие магазинов будущего, борьба за потребителя усиливается, ежегодно на внутренних европейских рынках разоряются тысячи магазинов.

Развитие российского рынка проходит революционно и по темпам роста, и по количеству крупных игроков, претендующих на лидерство федерального уровня. К 2000 году коммуникационный и информационный рынок был сформирован, а с 2004-го отраслевые стандарты, заданные международными игроками на российском рынке, стали осваивать наиболее успешные ретейлеры. За последние пять лет число компаний с оборотом выше $1 млрд увеличилось в десять раз. За десять лет российская торговля с открытых рынков перешла в современные форматы магазинов, рост сетевой торговли продолжается несмотря на кризис. Стремительные изменения рынка не сказались на качестве розничных активов. В условиях пустого рынка у отечественных компаний не было достаточной мотивации к повышению эффективности бизнеса: изучению своего потребителя и совершенствованию торговых концепций, развитию технологий и оптимизации бизнес-процессов. Если публичные компании, такие как «Седьмой Континент», «36,6», X5 Retail Group, «Магнит», «Дикси», разместившие свои акции на фондовых рынках, были вынуждены работать над повышением доходности и эффективности бизнеса, и к ним присоединились новые федеральные игроки, ранее планировавшие выход на IPO, – «Лента», «Виктория» и «Вестер», то большинство региональных ретейлеров продолжало открывать неликвидные магазины с сомнительными торговыми концепциями. Многие региональные лидеры потратили целое десятилетие на построение никому не нужных торговых сетей.

На Западе этап формирования национальных компаний протекал эволюционно и занял несколько десятилетий. В России всего за две «пятилетки» произошел стремительный скачок от открытых рынков к формированию крупных федеральных игроков, что не могло не сказаться на качестве розничных активов. Но если федеральные игроки во второй «пятилетке» взяли курс на эффективность и повышение ликвидности форматов магазинов, то большинство региональных компаний продолжают реализовывать стратегии первой «пятилетки» – «рост любой ценой».

Эволюция в оценке активов. 

Непрозрачность региональных компаний, не позволяющая провести адекватную оценку бизнеса, является самым распространенным препятствием совершения сделок M&A. Из практики Core Competences: на розничном рынке представлены крупные региональные сети, управляющие более чем 150 магазинами и имеющие при этом порядка 300 юридических лиц (!). Поэтому в период с 2001 по 2004 год ключевым мультипликатором в оценке бизнеса при сделках M&A была доля рынка. Консолидаторы рынка просто не имели возможности проверить деятельность непрозрачных ретейлеров и ограничивались оценкой прав собственности и проверкой товарооборота магазинов. То есть покупатель «примерял» исследуемые розничные активы к своим операционным показателям, делая при этом дисконт на различные риски.

С 2004 по 2005 год, то есть с выходом на фондовые рынки первых российских ретейлеров, методика оценки розничных активов изменилась. Финансовые аналитики стали использовать рыночные мультипликаторы публичных компаний: помимо товарооборота инвесторов интересовал показатель EBITDA, то есть существующая операционная доходность актива рассчитывалась в стандартах МСФО, а не по серой схеме невменяемой «вмененки». Соответственно, по новой методике стоимость активов стала несколько «легче» к активам, купленным до 2004 года. Кроме того, дисконт непубличной компании к публичной при равных показателях эффективности мог находиться на уровне от 15 до 50% в зависимости от размера компании и качества ее активов. К сожалению, не все региональные лидеры прочувствовали эти изменения, а крылатая фраза главного исполнительного директора X5 Retail Group Льва Хасиса, прозвучавшая на одной из розничных конференций, – «Им нужен не инвестор, а психиатр», – ярко демонстрирует сложности перехода к новой методике оценок.

По итогам 2007 года, когда финансовый кризис уже «зашел» на европейские рынки, стоимость российских публичных компаний снизилась в январе 2008 года примерно на 40% по отношению к январю 2007 года. Финансовые инвесторы помимо более глубокой оценки операционных показателей стали больше внимания уделять рискам, то есть долговым нагрузкам бизнеса и качеству активов. Если раньше владельцы активов твердо стояли на позиции продажи всех магазинов сразу, то с 2007 года консолидаторы рынка, получившие практику управления неликвидными точками продаж, стали предъявлять требования вывода из сделок M&A неэффективных объектов торговли.

За последние пять лет требования инвесторов к прозрачности бизнеса и качеству розничных активов значительно изменились. Классическим примером прохождения долгого пути проб и ошибок при продаже бизнеса стала региональная розничная сеть «Семья». Пермский оператор на практике «прочувствовал» на себе все прелести эволюции в оценке розничных активов. Основных препятствий для сделки было три: сложная структура собственности, непонятная управленческая отчетность и завышенные амбиции собственников, стремящхеся продать бизнес по мультипликаторам ведущих публичных компаний при скромных финансовых результатах. Сделка по продаже актива длилась более трех лет и сдвинулась с места только после проведения реструктуризации бизнеса при помощи международных консультантов. Сети «Семья» пришлось выложить приличную сумму на юридический и финансовый аудит бизнеса, подготовку информационного меморандума, финансовой отчетности, реструктуризацию бизнеса, чтобы перейти на общий язык общения с потенциальными инвесторами. В результате заинтересованные в покупке активов инвесторы смогли определить рыночную стоимость компании и сделать свои предложения только в конце 2007 года. Сделка, запланированная на первый квартал 2008 года, так и не состоялась: фонд прямых инвестиций PENTA Investments, проявивший интерес к активу, отказался от сделки из-за финансового кризиса и усиления рисков по снижению рыночной стоимости активов, а также из-за отказа ретейлера вести переговоры о снижении суммы сделки.

Финансовый кризис усиливает требования инвесторов как к качеству розничных активов, так и к значениям мультипликаторов эффективности: положительное кэш флоу, наличие чистой прибыли, низкие долговые нагрузки и т.п. Поэтому большинство крупных национальных операторов в 2008 году приложили много усилий к росту показателей чистой прибыли. Если раньше при рассмотрении активов финансовые инвесторы руководствовались в основном финансовыми показателями и структурой бизнеса, то сегодня инвесторы сначала определяют потенциального стратегического покупателя актива и его стандарты, а затем приступают к поиску актива.

Эволюция форматов. 

Эволюционный путь развития форматов магазинов прошел во многих странах по схожему сценарию. Ранее независимые лавочники и бакалейщики составляли основу ретейла и развивали небольшие локальные сети, концентрируясь на узких товарных категориях. Первым прорывом ретейла было решение собрать под одной крышей несколько категорий и предложить потребителям более удобный формат. Другой торговец придумал способ, как избавиться от постоянных очередей к прилавкам, и предложил формат самообслуживания, усадив продавцов за кассы. С развитием промышленности и ростом доходов населения (ростом потребления) увеличивался ассортимент товаров, и у ретейлеров были две основные стратегии – увеличение форматов магазинов (расширение ассортимента за счет новых категорий) или более узкая, но глубокая специализация.

Развитие сетевой торговли и консолидация отрасли заставили ретейлеров, развивающих схожие форматы магазинов, искать пути дифференциации: выпускать СТМ, совершенствовать средства коммуникации с потребителем, вводить новые услуги, изменять торговые концепции и т.п. С усилением концентрации торговли росло давление на независимых ретейлеров, борьба за потребителя перешла в борьбу форматов магазинов, а ценовые войны показали наиболее устойчивые розничные формулы.

Развитие продовольственных форматов магазинов в Германии, 1994-2004 годы

Food retail formats in Germany,                  1999-2004 гг.

Кол-во магазинов, 1994 г.

Кол-во магазинов, 1999 г.

Кол-во магазинов, 2004 г.

Открытые магазины,

1994-2004 гг.

Доля рынка, 2003 г., %

Hypermarkets (>5000 кв. м)

572

645

749

177

13,4

Large supermarkets  (1500-4999 кв. м)

1634

1863

2190

556

14,2

Supermarkets (800-1499 кв. м)

3758

4443

4321

563

13,7

Discounters

10 131

13 328

14 354

4223

38,5

Supermarkets (400-799 кв. м)

4902

4729

4167

-735

9,6

Other stores (< 400 кв. м)

60 703

46 648

35 814

-24 889

10,6

Total

81 700

71 656

61 595

-20 105

100,0

Источник: Core Competences, на основании данных исследований ACNielsen Universal, 2005 год.

 Наиболее наглядно завершающий этап эволюции форматов магазинов можно проследить на зрелом рынке Германии в период с 1994 по 2004 год, когда в первой «пятилетке» (1994-1999 год) продолжилось усиление сегментации торговли, а во второй «пятилетке» (2000-2004 год) прошли жесточайшие ценовые войны, связанные с выходом Wal-Mart на рынок Германии. В каждую «пятилетку» общее количество магазинов сокращалось примерно на 10 тыс. Однако в разрезе открывшихся и закрывшихся точек продаж картина выглядит иначе: в период с 1994 по 1999 год закрылось 14 228 магазинов (из них 14 055 – форматы менее 400 кв. м), а открылось 4184 магазина (из них 3197 – дискаунтеры); в период с 2000 по 2004 год закрылось 11 518 точек продаж (10 834 – это самый малый формат), а открылось только 1335 (1026 – дискаунтеры). То есть в период ценовых войн открылось магазинов на 68%, а закрылось почти на 20% меньше, чем в период, предшествующий ценовым войнам. При этом розничный рынок FMCG товаров вырос почти на 25% в отпускных ценах и на 5% в номинале, а общее количество торговой площади увеличилось на 1,5 млн кв. м.

Развитие продовольственных форматов в Германии, 1994-2004 годы, в %

Источник: Core Competences, на основании данных исследований ACNielsen Universal, 2005 год.

 С точки зрения форматов магазинов были аутсайдеры и наиболее устойчивые к ценовым войнам форматы. Формат магазинов с торговой площадью менее 400 кв. м был аутсайдером в обоих периодах, демонстрируя одинаковые темпы закрытия точек продаж – по 23,2% за каждый период (всего закрылось 24 889 магазинов). Формат от 400 до 799 кв. м в период с 1994 по 1999 год только начал испытывать давление (закрылось 173 магазина), а в период ценовых войн число закрытых точек продаж увеличилось более чем в три раза и достигло 562 (11,9%). Супермаркеты от 800 до 1499 кв. м в первую «пятилетку» демонстрировали уверенный рост – 18,2% (открыто 682 магазина), но условиях ценового давления со стороны дискаунтеров и более крупных форматом было закрыто 122 супермаркета (2,7%). Дискаунтеры показали невероятный рост в первый период – 31,6%, однако в период ценовых войн темпы роста сократились более чем в 3,4 раза (7,9% роста). Крупные супермаркеты и гипермаркеты, наоборот, увеличили темпы роста в период ценовых столкновений и показали свою устойчивость к атакам любого рода.

Немецкий опыт показал, что в условиях усиления концентрации торговли мягкие дискаунтеры становятся «могильщиками» малых форматов и магазинов у дома, предлагая самый необходимый ассортимент товаров и находясь в непосредственной близости к потребителю. Гипермаркеты и крупные супермаркеты затягивают потребителей своим широким и глубоким ассортиментом, категорией фрэш и дополнительными услугами. Существование формата магазина у дома возможно только при государственной поддержке малого бизнеса за счет ограничений по времени работы сетевой торговли. Объединение независимых ретейлеров под единой торговой маркой с единой системой логистики и поставок, развитие СТМ являются реальными стратегиями выживания для малого бизнеса при усилении давления со стороны крупных игроков.

Эволюция продовольственных форматов вызвала стремительное развитие непродовольственного формата grugstore, возникшего на месте малых форматов продуктовой розницы. Крупные ретейлеры, ежегодно закрывающие сотни небольших магазинов, открытых несколько десятилетий назад, задумались, каким образом можно использовать эти точки продаж и чем в них можно торговать. Европейские гиганты Ahold, REWE Group и ряд других управляют сетью магазинов drogerie.

О малых форматах замолвить ли слово? 

Российский путь эволюции форматов схож с европейским. Палатки и открытые рынки в 1990-х – это те же бакалейщики и мелкие торговцы в начале прошлого века в Европе. Слабая покупательная способность и неразвитое производство FMCG товаров являлись следствием того, что крупные универсамы и универмаги в те же 1990-е торговали всем, что было на рынке, – от продуктов питания до автозапчастей, сдавая свои площади в аренду ИЧП. Восстановление спроса и производства, рост объемов импорта FMCG товаров стали основными двигателями современной торговли.

Интерес российских ретейлеров к формату магазин у дома вызван неразвитостью рынка торговой недвижимости, в предложении которого доминируют магазины малых форматов. Развитие крупных форматов требует от ретейлеров реализации девелоперских функций по строительству и управлению торговыми центрами (магазинами), а также более дешевых и долгосрочных источников капитала, доступ к которым получили только крупные игроки.

По данным исследования Core Competences, большая часть магазинов малых форматов генерирует убытки, и многие крупные федеральные игроки отказались от реализации программы развития формата магазин у дома. Так, «Перекресток» в 1999 году в условиях пустого рынка в Москве закрыл направление «Мини-Перекресток» из-за низкой эффективности формата. «Мосмарт» свернул проект развития магазинов у дома (проект начат в 2006 году) и продал (закрыл) все магазины формата «Мосмартик» в 2008 году из-за экономической нецелесообразности. Бывшие топ-менеджеры «Мосмарта», громко заявившие о развитии проекта магазинов у дома в 2007 году, уже в прошлом году вынуждены были анонсировать закрытие проекта из-за его убыточности: за год было открыто только 5 магазинов. В феврале этого года о закрытии проекта магазинов у дома заявила «Дикси» (формат V-Mart). «Магнит» ежегодно закрывает сотни магазинов малых форматов.

Тем не менее на рынке осталось немало оптимистов, готовых вкладывать деньги именно в развитие формата магазин у дома. Например, сибирская торговая сеть «АЛПИ», находящаяся в состоянии банкротства по проекту развития гипермаркетов и имеющая большую задолженность перед поставщиками, неожиданно заявила о своих новых планах развития формата магазин у дома. В это же время другой новосибирский оператор закрыл 12 магазинов «7 звезд» в Москве площадью до 400 кв. м. О намерении развивать магазины у дома заявили некоторые региональные производители, не нашедшие общего языка с сетями, но обнаружившие в себе скрытый талант розничных торговцев. Их не смущает, что розничные компании с эффективной логистикой и оптимальными торговыми технологиями, сосредоточенные на формате магазин у дома, не могут добиться более стремительных темпов роста бизнеса из-за его невысокой доходности. Московская сеть «АБК» развивает проект с 1997 года на лучшем рынке страны, и за 11 лет компания открыла чуть более 40 магазинов. За это время на рынке возникли торговые сети, которые давно перешагнули рубеж $1,5 млрд и выше, развивая более ликвидные форматы магазинов. Хотя в последнее время наблюдается увеличение торговой площади в новых магазинах «АБК».

Не менее интересен опыт торговой сети «В 2-х шагах» ЮФО, которая сумела существенно повысить доходность бизнеса с переходом на более крупные форматы магазинов. До этого компания сосредотачивалась на малых форматах, схожих по концепциям с магазинами «Магнит».

По оценке Core Competences реальное развитие малых форматов магазинов в условиях усиления борьбы за потребителя возможно на менее концентрированных сельских рынках, где можно наблюдать активную экспансию магазинов торговой сети «Магнит» и большое число неэффективных магазинов потребительской кооперации.

Развитие малых форматов магазинов не отвечает стратегиям стремительного роста бизнеса и его капитализации, не поддерживает доходности торговых операций и не обеспечивает защиту рынка. 

РОЗНИЧНЫЙ «МУСОР» 

Торговая сеть «Купец»
«Купец» – типичный региональный оператор. Усиление конкуренции на рынке Урала вынудило акционеров торговой сети «Купец» вести поиск стратегических и финансовых инвесторов с 2007 года. Однако поиски покупателей в течение двух лет ни к чему не привели – сеть оказалась никому не нужна даже при сравнительно неплохих отраслевых показателях доходности бизнеса. Потенциальных покупателей интересовали только четыре объекта розничной торговли из 60 магазинов сети.

Три ключевые проблемы сети «Купец»:

Низкая ликвидность форматов магазинов. Небольшая площадь магазинов не отвечает стратегиям стремительного роста компании и задачам сохранения доходности торговых операций в будущем. В 2007 году соотношение неторговой площади к торговой находилось на уровне 62/38%, что существенно понижает эффективность точек продаж. До середины 2007 года, то есть задолго до начала финансового кризиса, «Купец» закрыл более 13 магазинов.

Низкий уровень отраслевых стандартов бизнеса, слабые торговые концепции. Многие магазины используют размещение торговых зон в два уровня, существует разделение экономической зоны магазина с выделением отдела алкогольных напитков с самостоятельным расчетно-кассовым узлом. Большинство магазинов имеет устаревшее торговое и технологическое оборудование, требующее замены. Многие магазины не оснащены вентиляцией и системами кондиционирования воздуха, имеют плохое освещение. В магазинах присутствуют неприятные запахи, летом – очень жарко. 11 магазинов сети в 2007 году сохраняли прилавочную торговлю (!). Сеть автоматизирована частично.

Сложная структура управления. Сеть состояла из 30-40 юридических лиц.

Магазины «Пятерочка»
Основатель «Пятерочки» г-н Рогачев десять лет назад строил сеть для борьбы с открытыми рынками. С тех пор было открыто много магазинов этого формата, а торговая концепция не претерпела существенных изменений. Банкротства региональных франчайзи «Пятерочки» имели место до кризиса, а во время кризиса носят массовый характер, что подтверждает версию о слабой торговой концепции формата магазинов «Пятерочка». Многочисленные сделки M&A не только наращивают долю рынка X5 Retail Group, но увеличивают численность неликвидных форматов магазинов, которые невозможно качественно интегрировать в существующий бизнес: торговые концепции размываются, технологии управления становятся более сложными. Рано или поздно компании предстоят затратные мероприятия по реинвестированию в старые точки продаж, смене торговых концепций и закрытию части магазинов. В отличие от «Магнита» формат «Пятерочки» в два раза больше и имеет больше шансов для перехода на новые стандарты.

Сбытовые стратегии магазинов «Пятерочка», направленные на удержание и рост потребителей с ценовой ориентацией, частично отодвигают решение существующих проблем.

Магазины «Магнит»
За последние три года «Магнит» закрыл несколько сотен убыточных небольших магазинов, направил огромные средства на модернизацию старых точек продаж и развитие формата гипермаркет. Развитие крупных форматов обусловлено необходимостью диверсификации рисков стратегического уровня с целью повышения прибыли публичной компании. Кроме того, экспансия «Магнита» в Московском регионе буксует: уровень корпоративных стандартов сети ниже, чем у большинства операторов Московского региона. Торговые концепции ретейлера требуют изменений.

Наиболее уязвимый формат у «Магнита» – со средней торговой площадью магазинов – менее 250 кв. м, который не способен оказать серьезной конкуренции в условиях усиления концентрации торговли и не является привлекательным для стратегических инвесторов.

По данным Core Competences 

Источник: Core Competences, 2007-2008 годы, (курс $1 – 26 руб.)

 

Источник: Core Competences, 2007-2008 годы.

 

Источник: Core Competences, 2007-2008 годы.

 

0 0 vote
Article Rating
Спец-2021.-В-контенте
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments