Прогноз и оценка эффективности

Вопрос прогноза и оценки эффективности проекта внедрения информационной системы поднимается далеко не в первый раз. И зачастую дебаты ограничиваются чистой теорией и туманными методиками, в очередной раз доказывая сложность темы. Это подтверждает Сергей Дмитриев, директор управления информационных технологий ОАО «Торговый Дом «Копейка»:

— Все зависит от масштаба проекта и его продолжительности. Если он затрагивает систему управления всем предприятием, то существуют только теоретические методы оценки эффективности (эффект предприятия после внедрения минус эффект предприятия до внедрения), которые принципиально не реализуемы на практике. Попросту невозможно сохранить неизменность исследуемого объекта в течение всего срока проекта, то есть невозможно обеспечить сопоставимость результатов.

«Если же проект затрагивает только какую-то одну функциональную область или процесс, — продолжает он, — а также длится не слишком долго, то эффект от такого частного проекта легко вычисляем в количественных показателях, как разность значения этого показателя после внедрения и до внедрения. На практике такой подход встречается очень часто, например, коллеги говорят о снижении складских запасов при внедрении систем складского учета, о снижении кредиторской задолженности при внедрении систем автоматизации закупочной деятельности и т.д.»

Схожим образом размышляют и в ГК «Связной». Евгений Сизов полагает, что если в качестве цели проекта указаны конкретные показатели по снижению затрат, ускорению оборачиваемости денежных средств – то расчет эффективности от внедрения возможен. «Хуже с показателями, связанными с повышением управляемости бизнеса. К сожалению, корректная оценка этих показателей возможна лишь при размещении акций компании на рынке, так как управляемость бизнеса повышает капитализацию компании. На практике, как правило, гораздо чаще используется именно качественная оценка, связанная с повышением управляемости, чем количественные финансовые характеристики прогнозирования эффективности проекта», — говорит он.

А вот в компании «DIXIS» считают, что для реальной экономической оценки эффективности проекта необходимо иметь детальную модель бизнес-процессов предприятия, тогда, моделируя планируемые изменения, можно рассчитать эффект. По словам Андрея Шлыкова, на практике это применяется крайне редко, т.к. это слишком трудоемкая и длительная процедура. Кроме того, эффективность зачастую лежит не в области непосредственного влияния на прибыль компании, а в снижении рисков, что экономически также рассчитать довольно трудно.

И очень показательным, способным «поставить точку» во многих спорах, показался нам ответ Хенрика Фриберга, Начальника IT отдела IKEA Россия на вопрос редакции об используемых способах прогнозирования эффективности ИТ-проектов:

— Мы постоянно находимся в поиске подобных способов, но на настоящий момент не смогли найти надежных методов или процессов.

 

Бюджет на ИС

Если оценка эффективности ИТ-проекта в большинстве случаев может носить качественный характер, то бюджет – это цифры, цифры и еще раз цифры.

Практически все участники рынка сходятся к мнению, что существуют две основные формы расчета бюджета проекта – повременная оплата и фиксированная. «Первая форма вносит большую неопределенность при нечетком понимании границ проекта и несет большой риск выхода за рамки первоначально определенного бюджета. Вторая форма для заказчика более предпочтительна. Она заранее позволяет определить бюджет проекта, и исполнитель в таком варианте более четко определяет границы проекта. Тем самым формируется достаточно четкое восприятие проекта как по срокам и бюджету, так и по целям проекта», — рассказывает Евгений Сизов, ГК «Связной».

Однако, фиксированная форма расчетов не так прозрачна, как хотелось бы. По словам Олега Вайнберга из «Компьютер-центра КЕЙ», фиксированная цена подразумевает, что на начальном этапе оговаривается, что именно надо сделать, и сколько это будет стоить. «Казалось бы – предельно честный подход. Объем работы понятен, цена тоже. Устраивай тендер и вперед. Правда? Нет, не правда. На момент заключения договора, да и даже после создания технического задания, не до конца понятно, что именно должно получиться. Как раз объем работ остается совершенно неопределенным. Заказчик и исполнитель говорят немного на разных языках, моменты, совершенно очевидные для заказчика, вовсе неочевидны для исполнителя и наоборот. В общем, здравомыслящий исполнитель уверенно прибавляет к оценке проекта еще процентов 15. Но и это не спасает, и каждый новый «затык» вызывает взрыв эмоций на тему «этого не было в ТЗ и за это придется платить отдельно». Отсюда перерасход бюджета проекта и масса конфликтов…» — рассказывает он.

Поэтому при оценке стоимости проекта внедрения информационной системы очень многие ориентируются на собственный опыт:

— Оценка стоимости сборки и установки во многом основывается на опыте людей, работающих в отделе IT, также как и на опыте сотрудников организации-заказчика, – говорит Хенрик Фриберг, начальник IT отдела IKEA Россия.

— У нас очень часто используются не какие-то высоконаучные методы, а метод «лучших практик». Этот опыт при наличии в компании высококвалифицированных специалистов, может быть эффективнее длинных экономических выкладок, — Дмитрий Сафронов, директор по IT «ТК DOMO».

При этом активно используется опыт, накопленный не только Заказчиком, но и Исполнителем. По словам Анжелы Лушниковой из холдинга «Марта», фиксированная стоимость проекта определяется опытом Исполнителя по внедрению подобных проектов в прошлом (в настоящий момент). «Для каждого последующего типового проекта можно оценить его стоимость, т.е. внедряемый проект для исполнителя является «типовым», — говорит она.

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar