Компания Александра Гончарова помогает крупным оффлайн-магазинам и брендам, предоставляя им всю необходимую инфраструктуру для организации онлайн-магазинов.
Алексей Гончаров хотел помочь знакомому открыть интернет-магазин и искал компанию, предоставляющие всю необходимую инфраструктуру (склад, call-центр, доставку) "под ключ". Оказалось, что на российском рынке тогда не было ни одной компании, работающей в этом сегменте. Александр и его бизнес-партнёры решили восполнить этот пробел.
Изначально они ориентировались на малые и средние компании, но скоро пришли к выводу, что такая схема нежизнеспособна. Тогда предприниматели решили полностью переделать продукт под большие бренды. Для этого им пришлось приостановить деятельность на год для разработки более совершенного IT-решения. Сейчас компания Everada работает с 15 крупными компаниями.
СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: инфраструктура и IT-решения для онлайн-магазинов
ДАТА СТАРТА: 2009 год
БЮДЖЕТ НА СТАРТ: 1,5 млн рублей
САЙТ: Everada.ru
Алексей Гончаров, сооснователь Everada:
Как всё начиналось
В 2009 году мы с моей женой поехали отдыхать в Иорданию и там познакомились с одним человеком, который хотел экспортировать в Россию косметику Мёртвого моря. Для этого ему нужен был интернет-магазин, и он попросил нас помочь. Нам тогда казалось, что сделать это будет просто: найдём компанию, которая предоставит нам все необходимые услуги (склад, call-центр, доставка, оплата) "под ключ" и быстро запустим сайт. Мы с удивлением обнаружили, что ничего подобного у нас в стране нет.
Нас это удивило, тем более за рубежом по нашим наблюдениям таких компаний было много, а значит никаких внутренних противоречий, несовместимых с жизнью, у этой бизнес-модели не было. Мы решили попробовать. Нас вдохновила мысль, что мы можем создать крупный инфраструктурный проект. На российском рынке принято этого бояться, здесь любят делать деньги из воздуха, запуская крохотные интернет-сервисы и немного на них зарабатывать. Нам же хотелось сделать нечто серьёзное, большое и красивое. Как показала практика, это привлекало в наш проект очень правильных людей.
Все эксперты рынка, с которыми мы советовались, говорили нам, что в России это не сработает: спроса не будет. Мы их не послушались и решили проверить идею на практике — сделать минимальный рабочий продукт. Запустили сайт, арендовали небольшой склад, наняли людей в call-центр. Мы потратили на это 1,5 млн рублей из собственных сбережений. Затем мы составили список интернет-магазинов и занялись холодными звонками. Лично обзвонили сотню магазинов, предлагая наши услуги, и везде получили отворот-поворот. Расстроились, стали искать другие пути продвижения. А затем прошёл месяц и вдруг эти клиенты начали перезванивать нам сами, узнавать подробности. Мы подключили несколько десятков магазинов, прежде чем поняли, что нам нужно менять бизнес-модель и тип клиентов.
Смена концепции
С самого начала мы активно участвовали во всех стартап-конкурсах, желая разом убить двух зайцев: сделать так, чтобы о нас узнали и потенциальные клиенты, и инвесторы. Успех был колоссальный — приходили новые клиенты, бизнес-ангелы и фонды. После победы на конкурсе WebReady нас заметил основатель одной из крупнейших российских онлайн-компаний (имя мы не разглашаем), мы начали общаться и благодаря этому поняли, что всё это время делали не то, что нужно. Во-первых, мы не понимали, насколько несовершенна наша технология, во-вторых, мы ошибочно нацелились на работу с малым и средним бизнесом. Никто из зарубежных аналогов не работал с ними, и спустя год работы мы начали понимать почему.
С одной стороны, жизненный цикл таких компаний очень короткий: они зачастую, только появляясь на свет, сразу же погибают. С другой — у малых компаний плохо выстроены бизнес-процессы и стандарты — каждая из них работает не так, как другая. Они слишком разные и требуют индивидуальных решений. Если ты обслуживаешь 1000 маленьких магазинчиков, тебе нужно сделать 1000 разных продуктов. Поэтому мы пришли к выводу, что по-настоящему нам подходят другие клиенты — крупный оффлайновый ритейл, выходящий в онлайн-продажи, и зарубежные бренды, выходящий на российский рынок. На этом этапе у нас появились первые инвесторы, средства которых позволили нам сделать pivot.
Чтобы работать с крупным бизнесом, нам необходимо было значительно улучшить продукт, разработать новую технологию, подготовить следующую итерацию инфраструктуры, отточить бизнес-процессы. Из инфраструктурной компании с ПО, сделанным на коленке, мы должны были превратиться в IT-компанию. Поэтому мы приняли очень смелое решение: в 2011 году мы полностью ушли из эфира, перестали рекламироваться и брать новых клиентов. Нам всё равно продолжали звонить, тогда мы убрали телефон с сайта. Сделали вид, что нас не существует. У нашего ментора была компания с другой бизнес-моделью, но похожими внутренними процессами — их ПО также подразумевало работу нескольких проектов на базе одной инфраструктуры. Мы им были не конкуренты, так что они поделились с нами операционным ядром технологии, тем самым сэкономив нам семь лет разработки.
Кроме того, мы нашли удивительных партнёров в Америке — старейшую компанию, предоставляющую сервис по модели full service e-commerce (FSE). Они поделились с нами очень важными секретами, и сделали это не только потому, что хотели найти партнёра на другом рынке, но и потому что прониклись к нам симпатией. Основатели сказали нам, что узнали в нас самих себя 20-летней давности, когда они тоже начинали компанию с нуля. Так что наша новая технология представляла собой сочетание двух миров: многолетние наработки, учитывающие российскую специфику, и экспертиза опытной американской компании. Нам потребовался год, чтобы разработать "новых себя".
Клиенты
Сейчас мы ослуживаем порядка 15 компаний, среди которых — "Эконика", Yota Devices, Reima и Tervolina. Работа с крупными клиентами принципиально отличается от того, что мы делали раньше. В данном случае мы становимся внешним департаментом онлайн-продаж. Мы не просто подключаемся к работе, но как бы "сплетаемся" с другой компанией, совмещаем бизнес-процессы, производим IT-интеграцию, эволюционируем вместе с ней. У нас два типа клиентов, и у каждого из них свои плюсы и минусы. Есть те, что запускает интернет-магазин с нуля, и те, у кого он уже есть и наша задача "перехватить" его, перенеся на свои мощности.
Основатели американской компании помогли нам, потому что узнали в нас самих себя 20-летней давности, когда они сами начинали бизнес с нуля.
В первом случае плюс в том, что мы с самого начала начинаем выстраивать процессы так, как нужно. Минус же в том, что такие компании очень сложно убедить в том, что онлайн-продажи — это сложно и дорого. Не попробовав сделать всё самостоятельно, они удивляются, почему наши услуги столько стоят. Во втором случае компании всё это хорошо понимают и легко идут на контакт, однако, переход на новую технологию им даётся сложнее. Тем более, это нужно сделать незаметно для пользователей — так, чтобы работа интернет-магазина не останавливалась.
Деньги
У нас за это время было несколько раундов от бизнес-ангелов и инвестфондов: всего в наш вложили порядка $10 млн. На точку окупаемости мы планируем выйти через полтора года. Сейчас наша бизнес-модель стоит на трёх китах: IT, фулфилмент (складская логистика) и контакт-центр. Мы сотрудничаем с другими компаниями, предоставляющими услуги внешней логистики и онлайн-платежей. Мы продаём клиентам не набор сервисов, а скорость роста. Суть нашего бизнеса в том, что с нами компании могут расти быстрее, чем без нас.
В России за последние десять лет сформировалось обманчивое мнение, что сделать онлайн-магазин можно легко и просто, в два клика. Однако в реальности качественное выстраивание процессов в данном случае стоит даже больше, чем в оффлайне. Это создаёт разрыв в восприятии того, сколько по мнению клиентов должна стоить наша услуга, и сколько она стоит на самом деле. Если же посмотреть на отчётность того же Ozon, то становится понятно, что на сайт и маркетинг компания в первые пять лет своего существования тратила 20% бюджета, а остальные 80% приходились на то, что находит за витриной: складскую логистику, технологию и так называемый restructuring, то есть переделывание того, что в прошлый раз было сделано неправильно.
Когда мы начинали, у нас была одинаковая для всех ставка — мы брали 12% от стоимости каждого заказа. Но потом поняли, что люди просто не понимают, за что они платят, им нужно было объяснять, из чего складывается эта цена. Так что сейчас мы выработали две модели ценообразования. В первом случае мы предоставляем клиенту отчёт о стоимости каждой произведённой операции. Их так много, что клиентам бывает очень сложно в этом разобраться. Во втором случае предлагаем клиентам разделить с ними риски. Исходя из нашего опыта работы, мы говорим, что вероятная стоимость наших услуг в данном конкретном случае будет такова. Мы можем ошибиться, в какой-то период кому-то из нас эти условия будет менее выгодны, но, в целом, это более комфортно для обеих сторон. Если говорить о стоимости наших услуг в процентах от оборота, то в зависимости от масштабов проекта и сложности он может составлять 7-25%.
Как всё работает
При всей виртуальности интернет-магазина, создание его инфраструктуры занимает большую часть времени, ресурсов и инвестиций. Мы делаем всё, что скрыто за кнопкой "Купить". Мы работаем по модели full service e-commerce. FSE – это единое решение для дистанционной торговли, которое включает в себя: фулфилмент, специализированный для e-commerce контакт-центр, технологическую IT-платформу, интеграцию с курьерскими службами, финансовые сервисы, обработку возвратов и системы отчётности. Проще говоря, интернет-ритейлеры передают нам все операции с товаром, а своё внимание уделяют выбору поставщиков, ассортиментной матрице и продвижению товара.
Если разделить операционную цепочку обработки заказа интернет-магазина на бизнес-процессы, то получится следующая картина. Клиент привозит свой товар в фулфилмент-центр Everada, товар принимается, маркируется и размещается на специально маркированных полках, это называется системой адресного хранения. При поступления заказа по телефону или с сайта интернет-магазина, он попадает в контакт центра Everada и обрабатывается оператором, после чего информация в режиме реального времени попадает в фулфилмент-центр, где происходит сборка и упаковка заказа. Далее все готовые заказы сортируют для отгрузки в курьерские службы, которые в свою очередь доставляют заказ конечному покупателю.
Кроме этого мы принимает платежи и обрабатываем возвраты, предоставляя клиенту отчетность по каждому заказу. Все бизнес-процессы интернет-магазина соединяются и управляются единой технологией компании Everada, в основе которой IT-платформа собственной разработки, которая позволяет производить интеграцию с любыми CMS и информационными системами с помощью простого REST API. Для открытия интернет-магазина нашим клиентам достаточно иметь одного менеджера проекта в штате компании, так как запуск оnline-канала происходит в "Одно окно", а удобная и прозрачная система контроля делает процесс управления проектом простым.
На данный момент под наших клиентов задействованы складские мощности в размере 3000 кв.м. Что касается сотрудников, то в штате компании около 100 человек, из которых 80% занимаются непосредственной работой с обработкой заказов, а остальные 20% развитием компании. Немаловажной особенностью Everada, является большое количество программистов в штате компании.
