Одна из ведущих российских продуктовых сетей "Мосмарт" оказалась на грани банкротства. Чтобы спасти ритейлера, в ее капитал вошел основной кредитор — Сбербанк. О том, почему так получилось и что дает сети покровительство крупнейшего банка страны, в интервью "Ко" рассказал заместитель председателя совета директоров, экс-CEO "Мосмарта" Виталий Подольский.
Кризис подкосил "Мосмарт". В какой-то момент в торговых залах сети остались одни игрушечные тигры, их никто не брал. Но в компании решили животных оставить, потому что следующий год — год Тигра, и тогда их раскупят. Без товара сеть простояла практически все лето, а поставщики завалили неплатежеспособную фирму исками. В настоящий момент ее общая задолженность составляет 9,6 млрд руб. Спасением для "Мосмарта" стало вхождение в ее капитал в июле 2009 г. основного кредитора. Объем доли кредиторов не раскрывается, но, по данным участников рынка, Сбербанк в лице дочерней компании "Сбербанк Капитал" и фонд прямых инвестиций Bacarella Holdings Corporation экс-президента АФК "Система" Евгения Новицкого стали владельцами 51% акций управляющей компании "Мосмарт". Они позвали на должность CEO Виталия Подольского, который до того уже успел реструктурировать долги "Евросети". Но на новом месте он проработал всего 5 месяцев. Свое интервью "Ко" Виталий Подольский давал, еще будучи генеральным директором "Мосмарта". Однако накануне выхода материала он был внезапно отстранен от этой должности и назначен заместителем председателя совета директоров. Сам Подольский отказался от комментариев по поводу кадровой перестановки, сообщив лишь "Ко", что не хочет выносить сор из избы, решение было принято не без его прямого участия, и он остается в компании. На место Подольского пришел его бывший заместитель по коммерции Матвей Брилинг. Изменит ли новый CEO политику "Мосмарта", пока неизвестно. Виталий Подольский рассказал о своем видении проблем в компании.
— Кризис ударил по продуктовым сетям, но в предбанкротном состоянии оказались только некоторые игроки. Почему пострадал именно "Мосмарт"?
— "Мосмарт" был одной из первых сетей современных гипермаркетов на российском рынке. Компания многое заимствовала из опыта Carrefour и других ведущих европейских ритейлеров, но в свое время начала реализовывать слишком агрессивные планы экспансии. Причем бурное развитие шло сразу в нескольких направлениях. В результате "Мосмарт" стал разрастаться по всей России без концентрации на каком-то определенном регионе. Однако если в регионе у сети есть всего один магазин, очень сложно обеспечить эффективную логистику. Кроме того, в России невозможно, как во Франции, покрывать одним ассортиментом всю территорию страны — у нас огромное количество локальных поставщиков и брендов, и в каждом регионе есть свои предпочтения. Региональная администрация также благоволит к определенным местным сетям и производителям, а федеральные ритейлеры встречают сопротивление. Поэтому если ты первый в стране, но последний в каждом регионе, то проиграешь всю страну, потому что все издержки на логистику, рекламу и управление ложатся на один-единственный магазин на каждом локальном рынке.
— За последние пару лет вы успели покинуть Х5, поработать в Renaissance Partners, в "Евросети" и перейти в "Мосмарт". Почему вы решили прийти в проблемную сеть?
— В X5 Retail Group N.V. я проработал пять лет. После ухода оттуда я решил, что помогать растить новые компании — это самое интересное, и поэтому пришел в Renaissance Partners, которая занимается частными инвестициями в быстрорастущие структуры. Буквально через месяц в России разразился финансовый кризис, и стало ясно, что в классическом виде направление частных инвестиций начнет развиваться еще нескоро. В это же время завершалась сделка по покупке "Вымпелкомом" компании "Евросеть", и меня пригласили поработать в этой структуре. За полгода нам удалось сделать многое: сеть подписала долгосрочный контракт с "Мегафоном" и возобновила партнерство со всеми крупнейшими производителями. Но у меня изначально не было долгосрочных планов в отношении "Евросети". Кроме того, в этой компании я играл "вторым номером", а мне давно хотелось попробовать себя в качестве CEO. Такое предложение я получил от Сбербанка и фонда Bacarella, которые как раз завершали переговоры о реструктуризации долгов "Мосмарта". Задачи, которые они поставили передо мной, были мне интересны, а сектор — вполне знаком. Нужно было реструктурировать долги, вернуть поставщиков в сеть — в общем, возродить "Мосмарт" к жизни.
— Возможно, причина падения "Мосмарта" в том, что компания решила развивать несколько форматов одновременно.
— Да, "Мосмарт" развивал и малый гипермаркет на 3000 кв. м, и большие гипермаркеты на 8000 — 12 000 кв. м. Сама по себе мультиформатность в продуктовой рознице — не исключение, но если сеть развивается сразу во всех форматах, ею сложно управлять, и это не говоря о "магазинах у дома" — "Мосмартиках". Погоня за числом магазинов не подкреплялась соответствующей инфраструктурой: "Мосмарт" развивался как мультиформатная сеть, не имея собственной эффективной логистики и IT-системы. Это закон — сначала нужно построить "скелет", а потом нанизывать на него новые магазины, а этого "скелета" создано не было. В результате очень хорошие и современные магазины подверглись "эрозии", а конкуренты шаг за шагом стали обгонять "Мосмарт" в своей борьбе за покупателя.
— То есть сейчас вы будете закрывать точки, чтобы провести оптимизацию сети, например, в регионах, где работает всего один магазин "Мосмарт"?
— Компания уже в прошлом году отказалась от большинства убыточных проектов, в том числе от "Мосмартиков" (закрыли около 60 точек), и сумела сохранить привлекательные магазины. В первую очередь это московские гипермаркеты в хороших торговых центрах. Но существуют небольшие магазины в дальних регионах, где, скорее всего, затраты на логистику и управление не позволят нам работать эффективно. Мы рассматриваем возможность продажи этих точек. Кроме того, стоит и далее сокращать разнообразие форматов, все-таки специализация "Мосмарта" — это гипермаркеты. Мы больше не будем открывать магазины менее 4000 кв. м торговой площади, тем более "магазины у дома". Я думаю, что мы придем к тому, что в основном у нас будут гипермаркеты с торговой площадью между 4000 кв. м и 8000 кв. м.
— "Мосмарт" мог бы продать часть своих "магазинов у дома" или переуступить права аренды. Получилось так, что вы свои точки просто закрывали и уходили, похоже на бегство.
— Как продать то, что системно убыточно? Вообще удачных сетевых решений в этом формате еще не было. Относительно успешный проект — это "Перекресток-экспресс", но он не впечатляет с точки зрения прибыльности, это скорее стратегический проект для Х5. Дело в том, что до кризиса цены на аренду небольших торговых площадей были заоблачны, а ценообразование формата "магазинов у дома" уничтожалось рынками и ларьками. Многие ритейлеры попались на удочку и стали развивать этот формат. Они видели свободную нишу, отсутствие сильных конкурентов, но никто не спросил себя, почему этот сегмент не заполнен. Ритейлеры смотрели на Запад, но они забыли, что и Tesco, и Carrefour запускали такие точки только там, где нельзя было открыть ни одного гипермаркета и супермаркета. Там крупные сети были вынуждены занимать помещения маленьких семейных магазинов, и развитие этого формата стало возможным при очень эффективной логистике.
— Сколько сейчас у "Мосмарта" работающих магазинов?
— Сейчас у нас 20 магазинов в фазе открытия, еще несколько достраиваем, они в разной стадии готовности. Разумеется, в первую очередь мы занялись Москвой — это ключевой для нас регион. В гипермаркетах Московского региона уже практически нормальный ассортимент, и тысячи москвичей ежедневно совершают у нас покупки, хотя мы пока не готовы к активной рекламной кампании. Пару недель назад начались поставки и в региональные магазины. Однако если в обычном гипермаркете насчитывается 30 000 — 40 000 наименований товаров, то сейчас у нас около 15 000. Это то, что заполняет холодильник и обеспечивает основные потребности покупателей.
— Как проходит реструктуризация задолженности "Мосмарта" перед поставщиками?
— Для нас реструктуризация долга не является целью. Наша цель — возобновить поставки и отношения со всеми ключевыми производителями и дистрибьюторами товаров. Для этого нужно было, чтобы они снова поверили нам и начали везти свой товар под обещание, что по прошествии какого-то срока с ними будут расплачиваться. У компании всегда была низкая дисциплина платежей. Теперь поставщиков нужно уговорить, убедить, что компания имеет четкий план, надежных акционеров и будет работать дальше. Чтобы сеть стала прибыльной, понадобится минимум полгода, и это время поставщики должны поставлять товар. Поэтому нам нужно договориться с ними о списании примерно 30% долга, а остальную сумму мы выплатим в течение какого-то времени. Примерно за месяц нам удалось подписать соглашения почти с тысячей поставщиков, среди которых практически все основные производители товаров.
— И крупные поставщики — такие как Nestle, Kraft Foods, PepsiCo — идут на эти условия и прощают вам 30% долга?
— Мы, безусловно, не можем разглашать конкретные условия договора с каждым из поставщиков. Скажу просто, что нас в первую очередь поддержали и поняли именно крупные производители и ведущие бренды. В конце концов, если "Мосмарт" не восстановится, его место займут конкуренты, а концентрация розничного бизнеса и сужение канала сбыта не нужны ни покупателям, ни производителям. Однако форма реструктуризации бывает разной. Одни компании предпочли просто отложить погашение долга на несколько лет. Другие по внутренним причинам не могут списать часть долга, например, их корпоративный центр находится в другой части света, и договориться о списании очень сложно. При этом у российского представительства поставщика может быть маркетинговый бюджет, и его устраивает, если "Мосмарт" возвратит ему 100% долга, а потом 30% от суммы вернется в сеть на дополнительное продвижение и рекламу товара. Для нас форма реструктуризации не имеет значения.
— Планируется ли создание на базе "Мосмарта" холдинга, в который вошли бы другие розничные активы Сбербанка, доставшиеся ему за долги?
— Я убежден, что это спекуляции. Я никогда не слышал, чтобы Сбербанк мечтал зарабатывать деньги на продаже картошки. Слухи, очевидно, связаны с тем, что не мы одни оказались проблемной розничной сетью, которую кредитовал крупнейший банк страны. Сбербанк стал нашим долгосрочным акционером, но это было для него вынужденным шагом, а не стратегической инвестицией.
— Сколько всего "Мосмарт" должен Сбербанку?
— Мы не можем разглашать эти данные.
— Насколько я знаю, вы хотели внедрить новую для российского ритейла практику, когда ответственным за полку в магазине назначается производитель, он ее выкупает и решает, какой товар продавать. Это действительно так?
— Это не новая модель. Такая практика существует 30 — 40 лет, просто она никак массово не приживется в России. Попытки внедрить такое тесное сотрудничество с производителем делал и "Мосмарт", и другие сети, но в целом пока безуспешно. Мы готовы работать по такой схеме в категориях товара, в которых не являемся хорошими экспертами, например, в косметике. Мы не готовы создавать свой собственный департамент, который изучал бы, чего хотят женщины. Если речь идет о продуктах питания, то я сомневаюсь, что мы отойдем от полки и разрешим производителям торговать самостоятельно. Но в узких специализированных категориях мы готовы к более глубоким партнерским отношениям с производителем. К примеру, такая система работает в Wall-Mart.
— Как эта практика соотносится с готовящимся к принятию законом "О торговле"? Согласно законопроекту, с поставщика сеть может получить лишь ретробонус, а никакой платы за полку не может быть.
— Давайте представим себе рынок недвижимости. Вообще нехорошо, что недвижимость на Полянке стоит в 20 раз дороже, чем в Химках, ведь себестоимость самого строительства сопоставима — около $1500 — 2000 за кв. м. Представьте себе, что приняли закон, по которому в Москве и области вводится одинаковая плата за квадратный метр. Все справедливо, прозрачно и просто, и никому не обидно. Но такой закон не будет работать. В ритейле то же самое: каждый поставщик хочет попасть на самую лучшую полку и занять как можно больше места на ней, и за это он готов заплатить. В Tesco подсчитали, что правильное расположение одних и тех же товаров на одной полке увеличивает продажи на 5%. Что говорить о влиянии на продажи расположения товара в магазине? В последние годы ритейл постепенно выходил "из тени", а теперь наши законодатели очень просят его снова войти "в тень".
— Многие прогнозировали, что в результате кризиса расстановка сил ведущих продуктовых сетей изменится. Почему этого не произошло?
— Ну почему же? Например, весь независимый мобильный ритейл исчез, из федеральных сетей остался один "Связной", остальные стали департаментами продаж сотовых операторов. Передел рынка неизбежен. Тот, кто оказался сильным, получил сейчас колоссальные возможности для развития за счет ослабленных конкурентов. Кроме того, на рынке сейчас существует большое предложение недвижимости. Ритейлеры уже забыли, как они стояли в очереди за помещениями и играли в тендеры с девелоперами. Сети, не перегруженные долгами, уже начинают получать новые кредиты от банков — появляется возможность купить другие сети и выйти задешево на новые рынки. Я думаю, что консолидация и развитие ритейла скоро продолжатся.
РЕЗЮМЕ ВИТАЛИЯ ПОДОЛЬСКОГО
ГОД РОЖДЕНИЯ: 1968
ОБРАЗОВАНИЕ: факультет журналистики МГУ, Высшая школа бизнеса Чикагского университета
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ:
июль 2009 — ноябрь 2009 — СЕО ГК "Мосмарт"
ноябрь 2008 — июль 2009 — компания "Евросеть", первый вице-президент по финансам и администрации
август 2008 — ноябрь 2008 — управляющий директор и партнер фонда "Ренессанс Партнерс"
2003 — 2008 — финансовый директор сети "Перекресток" и главный финансовый директор X5 Retail Group
СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: женат, двое детей
