Вышло большое интервью топ-менеджера проекту «Ведомости. Правила торговли» — об экономии покупателей, темпах открытия и обновления магазинов, экономике доставки и конкуренции за лояльность. По традиции, выбрали главное.
О покупателях
Если в прошлом году в секторе FMCG наблюдался уверенный рост на уровне 14–15%, то в первом полугодии 2026 г. рынок довольно сильно замедлился. При этом речь идет не просто о временном снижении темпов после периода высокого роста — меняется само потребительское поведение: люди становятся более осторожными, они больше экономят и тщательнее выбирают товары.
На снижение трафика в магазинах при одновременном росте среднего чека частично влияет и развитие онлайн-торговли. Когда человек совершает заказ через интернет, он, как правило, покупает больше, чем при обычном походе в магазин.
О росте и ценовой конкуренции
Оборот «Пятерочки» растет примерно на 10% год к году. Важно учитывать, что в текущем году существенно замедлилась инфляция: по данным Росстата, она составляет более 6%, а наша внутренняя продуктовая инфляция еще ниже — около 2–2,5%. Поэтому рост оборота сейчас в большей степени обеспечивается не повышением цен, а увеличением количества товаров в чеке.
Обеспечить долгосрочный рост только за счет снижения стоимости товаров сложно. Все большую роль играет то, чем одна сеть отличается от другой, — например, уникальными продуктами или более широким ассортиментом, который позволяет покупателю решать больше повседневных задач в одном месте. У «Пятерочки» ассортимент от 3000 до 5000 наименований, что как минимум в два раза шире, чем у жесткого дискаунтера.
О бренде «Вкус и польза»
Например, мы создали собственный бренд «Вкус и польза». Запуск этой линейки был связан с запросом людей на более широкий выбор продуктов для здорового питания. Мы увидели, что отсутствие такой линейки ограничивает нашу аудиторию, и решили эту потребность закрыть. И не прогадали — всего за полтора года с момента запуска этого бренда у нас 8 млн клиентов ежемесячно приобретают его продукцию.
Об открытиях и реконструкции
В прошлом году мы открыли более 2000 точек, в этом — с учетом франчайзинга — рассчитываем на порядка 1700. В 2027 г., думаю, будет чуть меньше — но все зависит от конъюнктуры рынка. На горизонте пяти-шести лет планируется появление около тысячи «Пятерочек» в год. Мы немного замедляем количество открытий новых магазинов, чтобы строить более качественные объекты и вкладывать средства в обновление старых.
В 2025 г. мы реконструировали более тысячи торговых точек, в этом до конца года ожидаем, что будет около 1700.
Мы тестируем магазины меньшей площади, чем наши обычные, чтобы быть ближе к покупателю на его маршруте. Но основной наш приоритет все же — ускорить реконструкцию существующих магазинов и привести их к актуальным стандартам, после чего развивать новые концепции.
О сочетании онлайна и офлайна
В среднем по сети на онлайн приходится около 6%. В Москве и на Дальнем Востоке, где доставка востребована больше всего, в ближайшие годы эта доля может вырасти до 10–12%.
Например, в Москве мы запустили пилотный проект «магазина будущего». Свежие продукты — овощи и фрукты, молочку, готовую еду — покупатель выбирает сам, потому что хочет оценить их лично. Остальное можно заказать с помощью экранов в зале или в приложении магазина. На внутреннем складе заказ собирают, и через 10 минут его можно забрать.
Кроме того, сейчас в Нижнем Новгороде мы тестируем формат продаж, при котором покупатели приходят в магазин, сами собирают свою продуктовую корзину, а потом заказывают доставку этой покупки домой.
О рентабельности онлайна
Онлайн на нашем рынке пока работает примерно на нулевой рентабельности, а у некоторых компаний остается убыточным. Если кто-то из игроков утверждает, что e-grocery стал уверенно прибыльным, стоит уточнить, как это было посчитано.
Мы оцениваем онлайн вместе с офлайном. Заказы, которые собираются в обычных магазинах, увеличивают общий товарооборот и помогают лучше распределять расходы на аренду и персонал.
Кроме того, в рамках группы Х5 мы запускаем объединенные дарксторы наших торговых сетей — «Пятерочки», «Перекрестка» и «Чижика», — они расширяют ассортимент на виртуальной витрине: часть продукции одного магазина можно предложить и покупателям другого. Такая гибридная модель делает наш онлайн экономически жизнеспособнее, но офлайн-продажи с точки зрения экономики пока выгоднее.
Если у ритейлера нет онлайн-канала, потребность в доставке покупатель закроет у конкурентов. Мы видим, что омниканальные клиенты приносят компании больше выручки, чем те, кто покупает отдельно в онлайне или в офлайне.
О дарксторах в небольших городах
Мы открываем дарксторы там, где нагрузка на обычные магазины уже предельная, например в Москве, так как в небольших городах и поселках с населением до 10 000 человек в ближайшие годы эта модель, скорее всего, не окупится. Онлайн-доставка у нас работает и в небольших населенных пунктах, но для этого необязательно строить отдельный склад. Традиционный магазин позволяет совмещать офлайн-трафик и онлайн-сборку, создавая общую операционную эффективность. У нас на сегодня к сервису доставки подключены 7700 магазинов.
О персональных предложениях и играх
Персонализированные предложения работают эффективнее, когда мы не просто даем скидку на привычные покупки, а прогнозируем спрос на них. … По нашим данным, коммуникации с персональными оферами дают +9% к среднему чеку, +3% к частоте покупок и возвращают отток.
Второй инструмент — геймификация, то есть использование игровых механик в рамках акций и в мобильном приложении сети.
По словам Курбатова, частота визитов активного участника игр в 2,2 раза выше, чем у неиграющего клиента.
Об ИИ-агентах
Думаю, следующим этапом развития станет внедрение ИИ-агентов, которые со временем смогут брать на себя часть рутинного выбора товаров за покупателя. Для ритейла это означает новый тип конкуренции: бороться придется не только за внимание и выбор самого покупателя, но и за то, чтобы именно товары и предложения сети учитывались в рекомендациях цифровых помощников.
О персонале
Критического кадрового голода сейчас нет, но ситуация в розничной торговле остается напряженной. … Несколько лет назад, понимая, что миграционная политика будет ужесточаться, мы определили для себя три приоритета: удержание персонала и снижение его текучести, поддержание зарплат на уровне рынка или выше, а также автоматизация и упрощение рабочих процессов для снижения потребности в людях.
Магазину теперь требуется меньше сотрудников, чем пять лет назад: стало больше касс самообслуживания, технологии позволяют сократить объем рутинных операций, в распределительных центрах внедряется автоматизация.
Об эмоциональном ритейле
Но, на мой взгляд, в ближайшие два–три года по-настоящему конкурентным преимуществом станет эмоциональный ритейл. Магазин сегодня все меньше воспринимается просто как место для закупки продуктов — покупатель ищет опыт, атмосферу, ощущение заботы. Причем для каждого человека этот набор будет своим. Сети, которые научатся выстраивать эмоциональную связь с аудиторией — через персонализацию, сервис, среду и какие-то детали вроде необычных трендовых новинок, которых больше нигде нет, или отзывчивого персонала, — получат лояльность, которую сложно перебить ценником конкурента.
Читать интервью целиком: «Ведомости. Правила торговли».
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первыми быть в курсе главных новостей ритейла.
