Согласно последнему Всемирному обзору экономических преступлений PwC за 2011 год, 37% компаний признали, что столкнулись с корпоративным мошенничеством. При этом нужно иметь в виду, что цифра в 37% — минимальное значение, поскольку наверняка среди опрошенных нами компаний некоторые не знают о происходящих в их структуре хищениях, а другие знают, но по разным причинам не пожелали нам об этом рассказать.
В своей практике мы довольно часто сталкиваемся с ситуациями, когда финансовые показатели компании существенно ниже ожиданий собственников бизнеса или менеджмента.
Такое часто происходит при покупке бизнеса, когда новые собственники не имеют (или лишены) возможности провести полноценную предварительную оценку (due diligence) и вынуждены строить свои ожидания не на обоснованных аналитических данных, а на ограниченной информации, предоставленной продавцом. Например, при покупке компаний на государственных аукционах, когда компании предлагаются в статусе «как есть» и потенциальные инвесторы, желая выйти на новые рынки или приобрести новые производственные мощности, вынуждены соглашаться на такие условия.
Другой пример несоответствия ожиданий и реальных показателей отчетности возникает, когда у собственников существует несколько региональных однотипных подразделений, часть из которых приносит ожидаемый доход, а часть, работая в аналогичных условиях – нет.
Для выяснения причин потерь, необходимо провести анализ ситуации по нескольким направлениям.
Анализ операционных затрат
Делая подобные проекты мы, как правило, начинаем с анализа расходов на операционную деятельность. И проверяем не только затраты, но и (это самое важное) их причины, cost drivers. Например, увеличение расходов на логистику и транспортировку может быть вызвано штрафами железной дороги за простои вагонов. Что в свою очередь позволяет задать вопрос, почему так происходит и кто за это несет ответственность. Изучение причин затрат как правило, выявляет внутреннюю неэффективность процессов в компании, которую тоже необходимо проанализировать.
Анализ внутренней неэффективности
В одном из моих недавних проектов возникла ситуация, когда мы помогали новой команде менеджмента проанализировать финансово-хозяйственную деятельность за предыдущие периоды. И первое, с чем мы столкнулись, это юридическая и организационная структура бизнеса. В структуре российского бизнеса было более 150 различных юридических лиц. Такая громоздкая юридическая структура сложилась в результате активного завоевания региональных рынков и приобретения региональных компаний. Однако менеджментом не были проведены процедуры по упрощению юридической структуры, что могло бы существенно сократить расходы. Одни только административные расходы на поддержание этой юридической структуры исчислялись сотнями тысяч рублей. В каждом юридическом лице должен быть генеральный директор, главный бухгалтер, каждое юрлицо должно своевременно сдавать бухгалтерскую и налоговую отчетность. И это не говоря уже о расходах и сложностях при внутренних перемещениях товара со складов по региональным офисам.
Еще одним источником внутренней неэффективности (и как следствие дополнительных затрат) могут быть маркетинговые и рекламные расходы. Излишне повторять здесь, что маркетинговые и рекламные расходы, благодаря их специфике, являют собой широкое поле для противоправных действий и различных манипуляций. В частности потому, что результат оказания услуг не всегда очевиден. Однако даже при отсутствии фактов сознательного мошенничества, неэффективные рекламные и маркетинговые расходы могут быть серьезным источником ненужных затрат.
Анализ инвестиционных проектов
Инвестиционные проекты, также как и проекты капитального строительства и ремонта (о которых будет сказано позже) являются безграничным источником различных злоупотреблений и противоправных действий. Поэтому проверять их надо с особой тщательностью. В ситуациях, описанных выше, при приобретении бизнеса без надлежащей оценки, первостепенное внимание надо уделить анализу инвестпроектов, перешедших в «наследство» от прошлых акционеров. Возможно, необходимо переоценить их и решить, насколько эти проекты были экономически обоснованны. Пересмотреть документацию, пересмотреть планы. Ожидается ли после смены собственника, что построенный бывшими владельцами завод будет иметь тот же рынок сбыта и ту же схему поставок, как и при «предыдущих» акционерах, когда этот проект планировался?
При анализе и проверке инвестпроектов мы всегда рекомендуем проверяющим выезжать, что называется «на место». У нас был, например, случай, когда мы видели в отчетности и проектной документации построенный готовый рабочий поселок для завода. Но из-за того, что он был расположен в 600 км от ближайшего населенного пункта, проверяющие туда не добирались. Наша команда во время проверки все-таки туда доехала и обнаружила только бетонные фундаменты, в то время как на бумаге поселок был почти готов и бюджет на строительство полностью израсходован.
Конечно, неспециалисту в строительстве сложно однозначно сказать, сколько стоит то или иное конкретное сооружение, но если по документам объект проходит как «бизнес-центр XXI века», а на деле там временное строение с ржавыми воротами на въезде, то и неспециалист сможет сказать, что имеет место с корпоративным мошенничеством.
В отдаленных регионах некоторые представители руководства активно пользуются тем, что начальство и проверяющие крайне редко выезжают на объекты, приукрашивая данные в отчетности.
Анализ объектов капитального строительства
Cтроительство при отсутствии надлежащего контроля представляет собой неисчерпаемый источник злоупотреблений. Один из самых простых способов мошенничества — это «задвоение работ». Для одних и тех же работ, выполняемых фактически один раз, заключается два и более договоров со схожим, но не дословно одинаковым описанием работ. Например, на подготовку проектной документации, ее проверку, перепроверку, подготовку к сдаче в соответствующие органы, получение соответствующих одобрений и т.д. Все эти этапы разработки и согласования проектной документации по факту выполняются одной подрядной организацией, а по документам разделены между несколькими подрядчиками с очень схожими предметами договоров, и цена, разумеется, завышена в разы.
Еще одна классическая схема — это завышение цен за приобретаемые товары, работы, услуги. Здесь есть большое поле для маневра. Начиная от фальсификации или искусственного проведения тендера, заканчивая фиктивными актами приемки-передачи на «выполненные» работы.
Не стоит, конечно, забывать и о различных посредниках, чьи услуги широко используются в российской бизнес-практике. Вспомним, например, всевозможных таможенных брокеров, лицензирующие и сертифицирующие агентства, торговых посредников, дилеров, дистрибьютеров и т.д. Не всегда привлечение посредников несет в себе четкий экономический смысл. Например, почему оборудование известных западных фирм компания приобретает у никому не известных региональных фирм, а не у официальных представителей?
Если вы не видите экономического смысла в привлечении посредника, то, возможно, его там и нет. Зато, скорее всего, есть завышение цены и вывод активов.
В общем, этот список схем противоправных действий можно продолжать достаточно долго, но хотелось бы отметить, что в последнее время (в том числе и в прессе) было много крупных корпоративных скандалов связанных с вовлечением в бизнес структур, аффилированных с менеджментом крупной компании. Это свидетельствует о том, что в компании отсутствует мониторинг конфликта интересов менеджмента и процедура проверки бизнес-партнеров на благонадежность. Даже если аффилированные с менеджментом фирмы действительно оказывают реальные услуги, конфликт интересов никуда не исчезает и может в итоге подтолкнуть менеджеров к действиям против интресов собственников компании.
Анализ продаж
Необходимо подробно исследовать стратегию продаж, исторические результаты и ценовую и скидочные политики. Отсутствие единой прозрачной ценовой политики вкупе с лимитами по одобрению транзакций может создать неограниченные возможности для занижения реальных отпускных цен, сговора с покупателями и личного обогащения представителей менеджмента.
