Интервью-дискуссия с Михаилом Кокоричем. Вторая серия

Дата: 1 декабря 2010 г., длительность: 18 минут, размер: 111 Mb

Михаил Кокорич, совладелец сетей «Техносила» и «Уютерра»:
— Кому удалось сделать сервисную модель? Можно привести пример «Азбуку вкуса» в продовольственном ритейле. Рестораны — но рестораны все работают очень кастомизированно, все зависит от качества человека, и видно, что часто в сетевых ресторанах качество разрушается со временем. Непростая задача, Best Buy это удалось, у них практически EBITDA целиком сформирована за счет сервисных услуг. Если бы их не было – EBITDA была бы даже отрицательная.

Вопрос из зала:
— О какой EBITDA вы мечтаете?

Михаил Кокорич:
— С учетом менее конкурентного рынка «М.Видео» могла бы на 1-3% повысить свою EBITDA, если бы больше зарабатывала за счет сервисных вещей. Здесь плохо говорить о том, о чем вы мечтаете, не в цифрах дело, а дело в том, чтобы EBITDA обеспечивала достаточно финансовых ресурсов для того, чтобы развивать компанию. Для этого она не должна быть меньше 5-7%, что при скорости оборачивания нашего капитала более ли менее приемлемую доходность на вложенный капитал дает. Важно то, насколько модель сама по себе устойчива. Насколько она устойчива по сравнению с другими конкурентами. Потому что по большому счету долгосрочность любого бизнеса создает, в том числе высота тех барьеров, которые мы создаем на сегментах наших услуг для наших конкурентов. Чем более сложную модель мы используем, тем сложнее ее скопировать. После того как мы начали активно заниматься компанией, у нас изначально было 11 моделей развития, которые мы анализировали, в итоге мы после исключения разных вариантов пришли к двум моделям. Это так называемый инновационный дискаунтер. То есть не просто дискаунтер (просто дискаунтер мы исключили), а инновационный дискаунтер типа Komet в Великобритании, который в значительной степени ориентируется на новинки по минимальным ценам. И модель клиенто-ориентированной компании, которая понимает, что означает прибыль и зарабатывает еще и предоставлением сервисных услуг. В финале у нас дискаунтер выпал, потому что модель не очень долгосрочно устойчивая. В других странах видно, как она развивалась, как она реагировала на шоки. Не со всеми шоками удачно удалось справиться, не совсем хороший результат. В России есть такая специфика из-за того, что Россия всегда находится в списке предпочтения больших брендов не на первом месте, и новинки приходят в Россию в виде серых образцов. Мы iPod`ами стали торговать через полгода, после того, как они появились у всех инноваторов, кто хочет их купить.

Рынок сам по себе непростой. И поэтому я уверен в том, что нам удастся найти свою нишу, несмотря на то, что мы сейчас небольшой оператор, в два-три раза меньше, чем все наши конкуренты. Несмотря на то сложное время, которое компания пережила в последние два года, думаю, что к середине следующего года в половине магазинов мы сделаем реконцепт формата. Это полностью меняет shop environment, принципы размещение торгового оборудования, принципы работы с потребителем. Это меняет подход, он становиться не совсем категорийным, а ориентированный на определенный сегмент потребителя. Эта та задача, которая перед нами стоит на следующий год, даже не активная экспансия, а именно перестройка бизнеса, чтобы он реально отличался от других. Здесь задача более сложная, потому что ситуации с «Уютеррой», мы должны воспользоваться теми преимуществами, которые в той цепочке создания стоимостей самые крупные. И мы должны управлять издержками, чтобы переключать дистрибуцию на себя, и если мы не совершим больших ошибок, скорее всего компании можно будет расти. Там основные риски внутри, если мы это сумеем сделать – все будет хорошо.


Вопрос из зала:

— Можно вопрос адресовать вам, как к человеку, который принимал решение об инвестициях? У нас в стране есть сильные операторы, есть подрастающие конкуренты из интернета. Россия это такая страна, где отсутствует большая конкуренция по сети, например, по той же одежде, почему интернет не заменит и не станет значимым?

Михаил Кокорич:
— Он, кстати, во многих вещах, например, в продуктах даже в Америке не становится значимым игроком. В бытовой технике и электронике – да, в книгах – да, в медиапродукции – да.

Вопрос из зала:
— Тех же сетевых компаний, специализирующихся на одежде, в Америке намного больше. Почему вы выбрали именно это?

Михаил Кокорич:
— Во-первых, мы не всегда выбираем. Когда мы начинали первый раз с «Чудодомом» с «Уютеррой» — это было реально start up, и здесь, безусловно, есть фактор и некой случайности, как всегда в нашей жизни он есть. Ситуация вообще простая по «Техносиле» была, я поступил в бизнес-школу «Сколково», это был первый набор, и там мы познакомились с Юрием Еременко, тогда директором «Техносилы». Оказалось, что мы в одном доме живем в Москве. И когда возникли проблемы у «Техносилы», вызванные перекредитованием, я просто был в ситуации, и мы понимали, что происходит и смогли этим воспользоваться.

Я очень сильно сомневаюсь, что «Магнит» займется одеждой. Х5 скорее займется одеждой, но Х5 – конгломерат такой, который пытается заниматься всем. «Магнит» — вряд ли. Если смотреть на опыт работы тех же американцев, те компании, которые пытались заниматься всем, не сильно преуспели в итоге. Наверное, одежда — это тот сегмент, в котором в России будут преобладать иностранцы. Почему? Знаете, какая разница между магазинами одежды и магазинами электроники? Принципиальная разница? Есть одна большая принципиальная разница между ритейлом, как брендом и между брендом. Кстати, часто маркетологи, которые приходят из FMCG в ритейл, не понимают этой разницы.

Когда вы принимаете решение, какую купить марку молока, вы приходите в магазин и берете сразу же, если есть выбор. Или вы приходите, покупаете какие-то брендориентированные продукты, например, порошок, у вас тоже есть четкая ориентировка, что вы выбираете. У вас возможность выбора очень легкая, вот вы подошли и выбрали. В случае с ритейлом ситуация немного другая, даже в сегменте электроники и бытовой техники. Если посмотреть на срез потребителя нас, «Эльдорадо», «М.Видео», Mediamarkt, то окажется, что к нам ходят примерно одни и те же потребители. И выбор, в какой магазин придти, как и в продуктах, в нашем сегменте основан на местоположении, случайном факторе, и лишь небольшая доля людей конкретно имеет сильные преобладания, в основном люди ходят во все магазины. Нет такого: «Я пойду именно в «Техносилу», в «М.Видео», «Эльдорадо», в продуктовых тем более. И поэтому, если они пришли в один магазин, и их плохо обслужили, они могут не ходить туда, пока в другом их плохо не обслужат, частота покупок раз в год, два раза в год, значит через два года они придут в следующий раз.

В ритейле конкуренция заключается в другом: в нашем сегменте необходимо из тех людей, которые пришли, выжать по максимуму с точки зрения прибыли и сделать так, чтобы он пришел в следующий раз. Если ты это умеешь делать лучше, чем конкуренты, то ты постепенно будешь выигрывать. На чем? Грубо говоря, у тебя больше прибили, у тебя больше денег, чтобы снимать лучшие локации, к тебе лучшие потребители приходят. У тебя больше денег, чтобы давать рекламу, и ты больше людей к себе привлекаешь. Такая конкуренция очень ползучая.

В FMCG немножко по-другому. Там, если ты не создашь привлекательный бренд с самого начала, ты сразу никто, у тебя в магазинах брать будут только случайно. В ритейле это чуть-чуть более инерционно, но и более сложно, потому что на этих тонких вещах нужно показать свою конкурентоспособность на протяжении длительного срока. Ошибки менее заметны, но они более значимы в длинном сроке. Ну и одежда в этом больше похожа на FMCG. Когда ты покупаешь одежду, ты не случайно идешь в магазин. Ты четко знаешь куда идешь — кто-то в Zara, кто-то в H&M, кто-то в какие-то бренды. Они брендоориентированы намного выше, и здесь конкуренция гораздо острее и жестче. Там и успехи видны, в том числе успех Zara, которая очень четко поняла, чем она должна отличатся от других, и она заняла сразу такую большую долю.

Невозможно представить, чтобы оператор в сегменте продуктов питания и электроники мог так легко зарабатывать больше, чем все конкуренты. Открыться в куче стран и стать успешным – нереально. В одежде, если ты поймал правильное решение – ты можешь быстро расшириться, потому что ты реально больше чем другие зарабатываешь, и у тебя бренд гораздо сильнее. А в этом гораздо сложнее, у нас все-таки в России мы довольно сильно отстаем в деле создания сервисного обслуживания, в деле создания брендов и вообще бренд довольно сложно создать сильный. Если посмотреть, у нас в одежде, очень большое значение имеет бренд самого магазина, большее, чем в сегменте продуктов, а так же бытовой техники и электроники, и имеет значение, как магазин умеет работать с теми людьми, которые туда приходят. Люди приходят именно за брендом. В мире так же. Посмотрите, как сети с сильными брендами активно развиваются: H&M, Zara и так далее.

Вопрос из зала:
Почему российские компании не могут выйти на западный рынок?

Михаил Кокорич:
— Есть такой пример: у вас деревня, в ней 100 мужчин и 100 женщин живет. Из этих 100 мужчин 10 – пьяницы, бабники, тунеядцы, а 90 нормальных. Делают опрос среди женщин этого поселка «Какие у нас в деревне мужчины?» Они, естественно, говорят, что мужчины у нас бабники и тунеядцы, хотя 90% мужчин нормальные, ну любую женщину если спросить «Какие мужчины?» — «Мужчины все бабники!», потому что три-четыре мужчины к ней подкатили за год, которые этот имидж создали.

Вот парадокс в этом сегменте товаров для дома первые три-четыре года практически все сети были убыточные. Большая часть сетей, я говорю про «Чудодом», про «Санта-Хаус», «Уютерру», прибыльными стали через четыре-пять лет после консолидации рынка, до этого были убыточные и выжили только сильные. Конкуренция была безумной изначально, потому что все эти мелкие хозяйственные лавки, все эти предприниматели, которые на базарах с этой посудой стояли. Все это было, просто не было так заметно, в современный формат облачено, но конкуренция она безумной была, там издержки намного меньше. В этом плане бытовая техника-электроника более технически сложные, им проще было выходить. Продукты питания – очень капиталоемкое, сделать нормальный магазин с холодильником и так далее — это реально очень большие затраты, мало у кого такие деньги были. Зарубежные форматы почти все в России успешны. Реально очень мало примеров, чтобы сеть вошла и ее постиг неуспех.

Во многих случаях это следствие большой финансовой мощи, как IKEA, которая первые семь или восемь лет была убыточной, потом начала приносить прибыль. Потому что зарубежные компании лучше умеют работать с потребителем, потому что больше разработано бизнес-процессов, больше история. Они знают, как нужно обращаться с потребителем, знают, как отклик того или иного действия влияет на спрос и так далее. Российские компании не успешны на Западе, потому что мы еще слишком молодые, нам не просто, потому что мы не умеем работать, потому что у нас нет условий, в которых люди хотят работать — все за рубеж уезжают. Причина совершенно простая, не надо там сложных материй искать. В мире предпринимательства, в мире бизнеса мы еще новички. Мы не умеем еще работать. Должно пройти много времени, прежде чем российские компании будут реально за рубежом успешны. Есть примеры, но это скорее исключение, потому что пока еще мы неандертальцы. Посмотреть на любую российскую ритейловую компанию и на любую западную компанию, как она устроена — это как Mercedes и «Жигули» — даже рядом не стояли. Мы пока выживаем за счет того, что рынок непростой, что мы умеем работать с теми вещами, с которыми они не умеют, умеем места выбирать, когда-то умели налогов меньше платить, такая вот история.

0 0 vote
Article Rating
Спец-2021.-В-контенте
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments