Круглый стол «Поставщики и ритейлеры. Научиться договариваться». Третья серия

Дата записи: 13.02.09. Размер 70,7 мб. Время 21 минуты 44 секунд

Даниил Сомов (совладелец, ИД Retailer): Так вот как раз по поводу экономики и зарабатывания денег. Есть мнение такое от ритейлеров, что невозможно вести розничный бизнес если не брать то, что сейчас с поставщиков берется.

Владислав Егоров (председатель совета директоров, АБК): Да, я поясню, это действительно так. Я это подтверждаю. Почему? Потому что, чтобы не думали сидящие, абстрагируйтесь сейчас от того что такое торговля. Давайте уйдем на секундочку, вопрос чисто экономический. Все бонусы, все листинги, все маркетинговые доходы являются одной из статей бюджета доходов компании. Это не то чтобы какая-то отдельная статья, то есть у нас есть бюджет доходов, бюджет расходов. Вот мы продали, получили маржу, дали зарплату, а потом куда-то на Канары. Получили деньги, которые вообще к этому отношения не имеют, какие-то там листинги, какие-то специальные доходы. Если вот эту статью доходов убрать из бюджета доходов компании, она будет убыточной и все. Речь идет только об этом.

О том что уже давным давно в наших реалиях, мы же живем на одном рынке, какие бы подходы мы не имели — у меня магазин A, у Андрея магазин B, у Игоря магазин С — мы так или иначе, чтобы заработать прибыль, должны получить доходы и понести расходы. Если бы этой системы не было в принципе в ритейле, то у всех так или иначе эта статья бы исчезла из бюджета доходов и каким-то образом надо было бы видоизменять расходные составляющие. Это просто? Да, за счет того что мы получаем эти листинги, мы в конце концов можем держать чуть меньше маржу. Грубо говоря, не получим мы листинги, не получим какие-то еще платежи. Мы просто вынуждены будем задавать маржу, чтобы доход остался достаточным для того, чтобы покрыть расходы…

Вопрос из зала

Владислав Егоров: Они все равно на покупателях, не надо питать иллюзий. Все наши деньги и нам, и поставщикам, и производителям все равно идут от покупателя. Тут ситуация в том, что есть цена, которую платит покупатель и в ней есть какие-то составляющие, которые между собой распределяются.

Вопрос из зала: Значит вы продаете ваш бизнес с помощью прибыли от продажи входных билетов?

Владислав Егоров: Знаете, вы можете мне таким же образом сказать «ваш бизнес — это от того, что вы соберете с нерадивых продавцов штраф, не заплатите им зарплату». Да, и в этом тоже наш бизнес. Еще наш бизнес в том, что мы сэкономим на электричестве. В бюджете доходов есть целый ряд статей, которые позволяют покрывать расходы, которые мы несем. И зарабатываем мы при этом, как ни крути. Если сеть сработала хорошо и эффективно, 2-2,5% прибыли в год. Вчера интересная передача была. По-моему Устинова сказала, «ну я не знаю, кто-то там про два процента», но у нее явно в голосе и выражение лица «вот врут-то, небось нагло множат, и эти два процента и зарабатывают».

Но на самом деле это не так. Те, кто занимаются бизнесом, прекрасно понимают, мы можем множить на что угодно, но в конце концов чудес не бывает. И если сеть сработает чуть хуже, то она заработает один процент. Если заработает чуть лучше, она заработает два процента. А считать на чем мы зарабатываем — на том, что мы спецодежду у продавцов поменяли не два раза в год, а один. Можно считать, на этом мы зарабатываем.

Игорь Васюков (исполнительный директор, «Посуда Центр»): Я хотел добавить, понимая, что с листингом мы не дорабатываем — часть бюджета очень маленькая и незначительная. С точки зрения опыта — это меньше одного процента расходов, с точки зрения розницы — это меньше одного процента в доходах. Выражение вспомнил, раньше было «храните деньги в сберегательной кассе», в декабре вся Россия это продемонстрировала, сейчас хочется сказать «вкладывайте деньги в непродовольственную розницу». Но у нас повыше с наценками, наверное, больше 5-7% не собрать с поставщика дополнительно листингами. Я думаю, маржинальность сегодня будет основная задача для продовольственных сетей.

Андрей Миронов (руководитель петербургского филиала, «СДС-Фудс»): Я хотел сказать, что рынок ритейла российских сетей у нас до конца еще не сформировался. Скажем, такие как «Ашан» и Metro знают, чего они хотят и на чем они зарабатывают. Прекрасно представляют свои цели и задачи перед поставщиками. Российский ритейл для себя таких концепций еще не сформировал.

Почему берутся бонусы? Любая российская сеть хочет быть конкурентноспособной. Она хочет иметь такие же цены на полках, идентичные, как у другой сети. Мы, как поставщик, гарантируем в свою очередь единые для всех цены. Кому-то лучше, кому-то хуже не получается, в принципе. Проще работать со всеми по единой цене, по единым условиям. И в связи с этим наши компании с каждым годом понимают, что у них маржинальной доходности не хватает. Дается команда в этом году еще больше отжать. Это моя точка зрения. У «Ашана» жесткая система наценок, они знают, что они на этом заработают. Они умеют экономить издержки.

Владислав Егоров: Вы знаете, тут два момента я бы отметил. Во-первых, исторический. Именно когда появились Metro у нас, я помню как мы обходными путями доставали эти накладные — по каким же ценам получает товар Metro, который продает его у себя дешевле в итоге, чем мы его получаем от того же самого поставщика. Доставали и показывали: «Ребята, посмотрите, вот ваша накладная». Это, конечно, в каком-то смысле кража коммерческой информации, но мы когда приходим к поставщику, он говорит: «Да нет, мы в Metro и вам даем одинаково». Почему же Metro продает дешевле, чем мы? «Это они демпингуют, специально скинули цену». Ничего подобного! Были случаи, вполне конкретные.

Я не знаю, как сейчас, может, сейчас ситуация немного изменилась. Но конкретные случаи мы находили, выявляли, ругались и требовали, чтобы нам давали те же цены.

С другой стороны, существует, конечно, одна закономерность. Я тут соглашусь с производителями. К сожалению, есть такая вещь, чем бизнесмен, если переложить на ритейл, требует себе денег, бонусов, можно четко поставить диагноз — у него совсем тяжело. Это он не суперприбыль хочет заработать, это он выжить хочет. Когда он начинает рвать на себе рубаху: «Не войдешь, пока не дашь мне полмиллиона», это говорит о том, что он зарвался уже давно, набрал себе кредитов, набрал инвестиций и не знает, что с этим делать. Он понимает, что скоро окажется не у дел со своей финансовой ситуацией. И поэтому он любыми правдами и неправдами, и подчас этими неоправданными требованиями по отношению к входным деньгам, действительно пытается решить свои проблемы. Чем благополучнее сеть — это, правильно совершенно. «Ашан», Metro — они четко знают, у них большой запас прочности, они прекрасно знают, через сколько лет они выйдут на окупаемость, у них все просчитано, как в Новой Зеландии — все тихо и спокойно.

Георгий Николайчик (председатель совета директоров, «Буду мамой»): А сколько лет таким сетям?

Андрей Холопов (президент, совладелец, «В двух шагах»): Ну вы сравниваете. Российские сети такие плохие (это «Ахмаду» ответ) — вы сравниваете с Wal-Mart, «Ашаном»? Надо помогать своим сетям. Насчет «Ахмада», действительно, еще я знаю многих поставщиков продовольствия, «кофейников», которые с теми же самыми проблемами столкнулись. Лидеры рынка, они уходят из «Ленты» и слава Богу. Ребята, в сегодняшней ситуации им будет хуже, они будут проигрывать.

Вас потеряли, потеряли «Мак Кофе» и консервацию. Их требования какие-то безумные. По кофе, например, в «Ленте» в Краснодаре мне проще и дешевле было там кофе купить и привезти в Ростов, чем у поставщика брать контрактное производство. «Лента» была неуправляемая, давали всем одинаковые цены. Если производитель, вы в частности, не управляете ценообразованием. Российские сети, когда «Ашан» делает 7%, а мы не можем делать 7%, и мы говорим: «Ребят, нам надо такие же полки держать, потому что у нас через дорогу «Ашан» стоит». Вы говорите: «А мы не можем управлять». «Тогда давайте бонусы, давайте российским, не давайте «Ашану».

Кстати, есть пример работы с отечественными производителями, нам дают условия лучше, чем «Ашану», потому что они демпингуют. Для них вот это, говорят, мы вам бонусами закрываем вот так. Вот это правильный подход. Вот с этими производителями мы будем выстраивать стратегическое направление. Бонусы — они не прибыль, мы на них не зарабатываем. Частично, на маленькую толику компенсируют наши затраты. Ритейл — это страшно тяжелый бизнес, сложный бизнес, особенно продовольственный.

Мы не можем делать как на посуде наценку, как на одежде, как в бутиках — там определенная маржа есть, чтобы быть в рынке, иначе люди будут ходить в другие магазины. И эти бонусы — 1-2%, они компенсируют электричество, зарплату, аренду, только частично. Продуктовый ритейл — это искусство. Выжимать вот этот процент-два и держать в плюсе…

Поверьте, шесть лет назад мы даже не кредитовались и денег было много. Когда мы этот проект начали, он очень был капиталоемкий, очень тяжелый. Мы работали и получали минус на все. Эмпирически, через свою шкуру мы сделали этот бизнес, но это искусство. И производители должны помогать отечественным ритейлерам прежде всего. Или управляйте тогда наценками, чтобы были одинаковые цены с этими «монстрами».

Владислав Егоров: Андрей, но с другой стороны, хоть я и розничную сеть представляю, я все-таки вступлюсь за производителей. Безусловно, я не спорю, но поверь мне, они тоже там не катаются в шоколаде…

Андрей Холопов: Да нормально. Ребята, мы производим сиропы фруктовые, фруктовые желе, в «Ашан» поставляем через дистрибьюторов, наценка на полке в «Ашане» там… Я вам скажу, «Ашан» не дешевый магазин, они 7% на индикаторы держат. А остальное доходит и до 50 и 70. Особенно в нон-фуде.

Владислав Егоров: Тем не менее, Андрей, не надо говорить, что кому-то очень хорошо, что кто-то там работает весь в шоколаде. Работать всем тяжело. У всех бизнес, не надо говорить уничижительно о другом бизнесе. Производители — они тоже молодцы. Тоже стараются, работают, думают, и все такое. И я бы хотел сказать, что есть разные формы развития. И, к сожалению огромному, некоторые сети «загоняют» себя. Вот кто самую агрессивную политику ведет по выбиванию денег, те кто загоняет себя в эту ситуацию, капитализируясь не по мере, набирая инвестиции. Но надо же как-то это гасить, компенсировать надо. Ничего не сделаешь, денег набрали, надо их обслуживать. А где их брать? Брать опять у банков? Но банк, это такой институт, он даст, но от него потом же не убежишь, а вот от поставщика — можно. Поэтому еще раз, я бы не согласился, что всем российским ритейлерам надо помогать.

Мне очень понравилась позиция, которую озвучил, по-моему, президент ВТБ, когда распределяли государственные деньги, кому-то из уважаемых банкиров: «Надо помочь большой хорошей красивой сети, потому что если вдруг она закроется, это же будет социальный взрыв, ну как же так, столько людей останется без продуктов питания. Они же кормят десятки миллионов людей». Он сказал: «Подождите, кто вам сказал, что она закроется? Она просто сменит хозяина». Сменит хозяина и продолжит работать. Люди даже не заметят. У нас сколько раз продавались-перепродавались сети, никто же из покупателей, которые ходят в магазин не замечали этого. Он может закрыться на неделю, на две, сменить вывеску — небольшая проблема, она к социальному взрыву не приведет. Мне эта позиция очень понравилась.

Андрей Холопов: Правильная позиция, но федеральные сети все же получили деньги. Да?

Владислав Егоров: Да, но у них рычаги влияния.

Андрей Холопов: Получили деньги, но в то же время «Лента» и федеральные сети — это же не вся розница России. Розница России — это локальные сети, в каждом городе несколько локальных сеточек есть, это независимые традиционные магазины, которые там борются, бьются…

Владислав Егоров: И объединяются в Союз Независимых Сетей.

Андрей Холопов: Да, два года назад и АБК стояло у истоков, и мы, и наши коллеги. С разных сторон пришло понимание, что нужно объединять локальные сети в какую-то структуру, которая действительно объединит большую часть розницы. Поэтому у нас сейчас уже больше 36 сетей, которые входят в СНС. И в рамках этого некоммерческого союза есть коммерческий, я говорю о торгово-закупочной системе. Через нее нужно работать. Кстати, «Ахмад» заключил контракт…

Андрей Миронов: Я еще раз хочу сказать, что должен был приехать директор из Москвы, просто я занимаюсь Санкт-Петербургом и у меня контракты только с федеральными сетями. В Санкт-Петербурге засилье федеральных сетей, мелких сетей практически нет здесь…

Владислав Егоров: Не идите на попятную, держитесь до конца!

Андрей Миронов: В основном, тяжело, конечно, с федеральными сетями. С российскими все достаточно прозрачно и нормально.

Игорь Васюков: Зачем вы деньги-то даете, скажите? Не давайте денег и все встанет на свое место постепенно. Для чего-то нужно дать деньги, то есть чтобы кто-то их взял…

Владислав Егоров: Я прошу прощения, Игорь, есть такой момент. Вот, ребенок родился: «Дай конфетку, дай конфетку, дай конфетку». У тебя сердце, ты ему даешь конфетку, он опять: «Дай конфетку, дай». Ты даешь. Потом уже: «Дай конфетку!! Дай конфетку!!!» Надо было сразу не давать, не надо было приводить к ситуации, когда уже невозможно не дать.

Игорь Васюков: Значит, надо остановиться, вот я и говорю, давайте остановимся. Не надо конфет, не надо.

Георгий Николайчик: Это невозможно остановить. Я приведу такой пример. Сначала не связал АБК с «АБК-Север» — узнал, что Владислав представляет «АБК-Север». Наш предыдущий проект — мы занимались гигиенической продукцией — я очень хорошо знаю компанию «АБК-Север». И пример как раз из «гигиенического» прошлого.

Мы первые ввезли в Россию в 1993 году женские гигиенические прокладки и детские подгузники, очень активно их продавали и оптом, и в розницу. У нас была очень большая сеть детских магазинов, аптек, все было очень хорошо. И вот первый раз мы увидели, когда к нам приехал поставщик из Москвы других подгузников, мы из Финляндии импортировали. Приехал на переговоры президент очень крупной компании, которая является представителем и эксклюзивным поставщиком подгузников из Европы, тоже мирового бренда, и сразу сходу заявил: «Мы вам дадим такой-то бонус». Мы говорим: «Зачем такой бонус? Ты ведешь переговоры с хозяином бизнеса. Зачем, я сам у себя буду воровать?».

Они очень долго не могли понять и сказали, что в Москве без этого ни в кабинет, ни к менеджеру, ни к руководителю, ни к кому войти вообще невозможно. Кончилось тем, что мы с ним потом очень долго работали, очень долго встречались, подружились и очень смеялись, вспоминая, как они нам хотели дать взятку, как собственнику. Они пришли и очень упорно, долго пытались нам бонусы вкатить, чтобы войти в нашу сеть. То есть поставщики — это тоже не святой народ, и очень даже.

Как это все делается, мы прекрасно знаем, потому что потом уже мы этому научились. Каждое место на полке в нашей аптеки стоило определенные деньги, только их не в конверте платили, а эти деньги перечисляли за консультационные услуги нашей дочерней структуре, и все там, каждое место расписано. В аптеку заходите, стоите возле кассы — это место стоит столько-то, это — столько-то. Просто покупатель об этом не знает. Это то же самое. Весь ритейл пронизан этим. Почти весь, к сожалению.

Еще я хотел бы сказать. Я с огромным уважением отношусь к продовольственному ритейлу, очень хорошо знаю, какая у них чудовищно жуткая конкуренция, жизнь, действительно, не сахар, но такие разговоры, как уважаемый сосед говорит, что нужно помогать национальным или региональным сетям, или нужно помогать маленьким сеточкам в маленьких городах — ничего общего с действительностью не имеет. Почему? Потому что глобализация идет везде и здесь она идет, в ритейле, просто колоссальными темпами.

Вот вы правильно сказали, что в каждом маленьком городе есть сеточка. Город — 300 000, и там еще есть несколько сеточек. Через два года мы откроем глаза в совершенно другом мире. Не будет никаких сеточек — глобализация. У нас маленькая компания, но когда мы приходим в какой-то город, открываем там магазин, и приходят два-три человека, которые держали в городе этот бизнес — товары для беременных, и которые в нем пятнадцать лет работали, и говорят: «Вы что сделали? Все, наш бизнес рухнул. Как нам кормить наши семьи?».

А что мы им можем ответить? Это бизнес, и никуда от этого не деться. Точно так же будет с этими продовольственными сеточками во всех городах. Причем, после кризиса это будет не через десять лет, а через два-три года. Поэтому надо просто подумать, может быть, им вовремя выпрыгнуть из этого.

Участники круглого стола: Игорь Васюков, исполнительный директор, «Посуда Центр»; Андрей Холопов, президент, совладелец, сеть «В двух шагах»; Владислав Егоров, председатель совета директоров, АБК; Андрей Миронов, руководитель Санкт-Петербургского филиала, «СДС-Фудс»; Георгий Николайчик, председатель совета директоров, «Буду мамой»; Андрей Козлов, генеральный директор, «Сластино»; Даниил Сомов, совладелец, ИД Retailer.

Круглый стол «Поставщики и ритейлеры. Научиться договариваться». Первая серия

Круглый стол «Поставщики и ритейлеры. Научиться договариваться». Вторая серия

Круглый стол «Поставщики и ритейлеры. Научиться договариваться». Четвертая серия 

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar