Аналитическая сессия «Эффективность первой сотни розничных сетей России в цифрах и комментариях по итогам 2011 г., перспективы 2012 г.» Шестая серия
Михаил Бурмистров, генеральный директор INFOLine – Аналитика:
— Дальше я хотел бы уже для завершения нашей сессии не переключая слайда передать слово как раз одному из тех участников рынка, который в настоящее время коренным образом меняет ту конкуренцию, ту ситуация, которая происходит. Это Сергей Федоринов, председатель сети компаний «Юлмарт». Мы, действительно, остановились на бизнес-модели и давайте попробуем бизнес-моделью закончить. Что это за бизнес-модель? Почему она так успешна? Каков ее потенциал? Сколько можно продавать в том формате, который ваша компания в текущий момент развивает?
Сергей Федоринов, председатель совета директоров «Юлмарт»:
— Вы знаете, я бы хотел отвечая на ваш вопрос немножко откатиться в другую сторону. А именно, говорить несколько слов не о бизнес-модели, которая, на мой взгляд, является следствием другой мысли. Мысли о том, какой продукт надо нести покупателю, как его лучше сформировать, почему он будет ценным именно для конкретного покупателя.
Потому что если говорить за ассортимент компьютеров, электроники, бытовой техники, то во всех сетях, в том числе у нас, продаются практически одни и те же устройства. Это чайники, мобильники и так далее. А вот кто что добавляет к этому чайнику и мобильнику, это большая разница, за которую человек либо готов платить, либо нет. Она как раз и влияет на порождение некой бизнес-модели. На мой взгляд, это является основным и важным моментом.
Я открыл журнал с рейтингом ТОР-100, и у нас там стоит в колонке «новичок». Это очень для нас гордое понятие. Если бы был бейдж «новичок», я бы его нацепил с гордостью. Потому что компания образовалась относительно недавно, в 2008г. И, например, мои познания в том году в области ритейла были близки к нулю. Я в другом сегменте работал, профессионально развивался. Чему это послужило? Послужило это одной простой идее — нужно задуматься о том, что нужно клиенту с точки зрения продукта, и реализовать это в виде платформы. Если здесь под платформой подразумевать бизнес-модель, то да, наверное, вот таким образом формировалась бизнес-модель.
Первое движение — это движение от того, что нужно клиенту. Какой ассортимент ему нужен. И здесь четко встает понимание того, как ему лучше выбрать товар, как ему лучше определиться среди этого моря товаров, потому что у нс в ассортименте, например, 500 ноутбуков. Как обычному человеку определиться в 500 ноутбуках? Это сразу двигает к необходимости создать некий инструмент выбора, чтобы выбор был удобный.
Потом — как оплатить всевозможными способами так, чтобы это было удобно для клиента? Как забрать всевозможными способами, чтобы это было удобно для клиента? У нас существуют разные способы доставки, точки выдачи, непосредственно магазин и так далее. И, в конечном итоге, как осуществить гарантийное обслуживание так, чтобы потом, извините за выражение, не выносить мозг клиенту, когда у него что-то не получилось, что-то сломалось, а взять это назад и поменять на другое устройство. Чтобы гарантия имела расположенность к клиенту.
Список этих вещей для клиента рождает два внутренних запроса. Первый – на создание платформы для того, чтобы это все это организовать. И второе – то пресловутое ценообразование, которое сейчас является мишенью для удара для онлайнового формата или для совместного формата, каким мы являемся. На мой взгляд, у нас не низкое ценообразование. Это является и периодическим поругиванием в Интернете среди наших сообществ, и так далее. Я бы эту цену, если бы формулировал или меня спросили бы, какая она, дискаунтер вы жесткий или мягкий, я бы ее назвал справедливой относительно того уровня сервиса и тех возможностей, которые у нас получают покупатели. Это наиболее важно.
Во главе стоит три столпа. Первое – это ассортимент товаров. Он действительно у нас широчайший не только по количеству наименований. Второе – это та самая цена, которая относительна уровня сервиса. И третье – это вот тот самый уровень сервиса, ассортимент услуг, который прилагается вот к этой конкретной покупке, вот к этому конкретному устройству. Это является важным. И уже их этого всего вытекает о том, что формат должен иметь какую-то часть оффлайновую, какую-то часть онлайновую. Это уже является платформой или основой бизнес-модели, например нашей компании.
Проблематику развития Интернета в России можно сравнивать с знаменитой русской пословицей о дураках и дорогах. Я считаю, что наши отдельные дураки, они, на мой взгляд, неправильно проявляясь в Интернете, портят его, как средство массовой информации. С другой стороны, Интернет сам к этому подталкивает, потому что это абсолютно не модерируемая среда. Это с одной стороны. А с другой стороны – «дороги». Отсюда и получилось основание этого формата, нашего формата, который мы активно сейчас развиваем. Это в Интернете сделать так, чтобы выбор был удобный, надежный и абсолютно предсказуемый для покупателя. А с точки зрения «дорог» — обеспечить в каждом магазине или в каждой зоне присутствия компании «Юлмарт», обеспечить наличие товара. Это очень важное преимущество. Не торговать обещаниями, как множество ненадежных онлайн-магазинов делает, а именно наличием товара. Так, чтобы человек мог его предзаказать не предоплачивая и он его бы гарантированно ждал. Это наше обязательство. И мысли о клиенте, которые формируют продукт, вкупе с обязательствами, что это надо сделать надежно. Под надежностью я подразумеваю обеспечение во времени вот этого сервиса или вот этих заявленных ценностей, которые мы создаем.
То есть к нам клиент когда приходит, через полгода, через год, его ожидания могут быть только превышены путем добавления еще каких-то ценностных вещей, но никак не снижены. Это очень важный момент в развитии компании. Именно поэтому, например, основным нашим достоинством я считаю не объем рынка, объем выручки и так далее, а 70% лояльности наших покупателей по нашим оценкам и оценкам компаний. Вот это я считаю нашим основным достоинством. Потому что именно таким образом они голосуют за то, что мы производим. Спасибо большое.
Михаил Бурмистров, генеральный директор INFOLine – Аналитика:
— Спасибо огромное, уважаемые господа. Я очень рад, что в завершении нашей сессии мы от ряда тем, которые волнуют, это и аренда, и конкуренция, и что-то еще, вернулись к той ключевой вещи, для которой розница существует и без которой смысла существования розницы нет. Это покупатель. Я хочу сказать Сергею огромное спасибо за то, что он нас к этой теме подвел. Огромное спасибо за тот действительно инновационный формат, который его компания не так долго, но чрезвычайно успешно развивает.
И, конечно, в самом завершении хотелось бы сказать буквально одну маленькую вещь о самом дорогом, что у нас есть, — о детях. В этом году у нас в сегменте детских товаров в рейтинге INFOLINE & RETAILER RUSSIA TOP-100 появилось три представителя. Очень приятно, что самым динамичным представителем этого сегмента как раз стал наш новичок не на рынке, но в рейтинге, это компания «Кораблик». И я хотел бы передать слово для краткого комментария по этому рынку и для завершающего комментария в нашей сессии Алексею Зуеву, президенту сети магазинов детских товаров «Кораблик». С тем, чтобы он сказал нам все-таки не то чтобы, чего хотят потребители, чего хотят дети, мы не всегда знаем, мы выбираем за них. Но, наверное, чтобы он рассказал о том, как и чем сейчас живет этот сегмент, где наиболее интересные форматы, сегменты. Потому что я знаю, что сейчас со стороны тех же девелоперских компаний огромный интерес к сетям детских товаров. Потому что каким образом приманить родителей прийти в магазин с детьми и провести там как можно больше времени? Конечно, это хороший и красивый детский магазин. Алексей, Вам слово.
Алексей Зуев, президент сети магазинов детских товаров «Кораблик»:
— Спасибо большое. Мы как бы новички в этом списке. И, честно говоря, смотрю на других наших впереди идущих, и нам еще расти и расти, есть, куда расти. Также хочу сказать, что много моих коллег, сидящих в президиуме, сказали много умных вещей. И мне даже как бы и добавить нечего. Ну, раз слово дали, надо говорить, скажу тогда тоже. Глядишь, за умного сойду. К тому же, к концу уже все устали.
Все говорят, на детях не экономят. Такие вот заученные фразы. Говорят, что если вот телевизор мы, может, и не купим, а ребенку игрушку купим. Рынок на самом-то деле давно уже такой вот, наверное, конкурентный. Свободного места там тоже нет, также как и в электронике, в продуктовом ритейле. В детском тоже конкуренция идет, укрепление идет. Мамами и папами бывают молодые люди, денег у них не очень-то много, деньги они то же как бы считают. Роста рынка в этом году, наверное, большого такого и не будет, укрепление рынка будет. Есть ли место для новых игроков? Наверное, нету. Наверное, все.
Михаил Бурмистров, генеральный директор INFOLine – Аналитика:
— Спасибо, Алексей, весьма и весьма оптимистично. Со своей стороны, мы можем только пообещать, что мы на детях будем стараться не экономить, будем за качественные товары для детей. Я считаю, что самое страшное, мы говорили, — это поддельные контрафактные лекарства. К сожалению, у нас есть такая проблема и на рынке, в том числе, детских товаров. Поэтому со своей стороны могу сказать, что организованный сетевой сегмент рынка детских товаров несомненно будет развиваться. Действительно, с одной стороны, конкуренция жесткая. С другой стороны, хотелось бы пожелать всем нам с вами, чтобы эта конкуренция оставалась в рамках тех норм, которые должны быть. И ни в коем случае и ни при каких условиях мы не получали бы ситуацию, когда наши дети будут по каким-то причинам играть с опасными и некачественными игрушками.
Уважаемые коллеги, на этом мы завершаем нашу первую аналитическую сессию. Я хотел бы выразить огромную благодарность уважаемым спикерам. Они не только поделились с нами своим видением ситуации на рынке, но и сделали это весьма коротко.
