Розничная сеть «Дикси» завершила поглощение сети «Виктория» и вошла в первую тройку российских ритейлеров. Одновременно она решила поменять формат — теперь это не дискаунтер, а магазин у дома.
«Мало предложить низкую цену — это лишь один из важных для покупателя элементов», — заявил Илья Якубсон, президент группы компаний «Дикси», объясняя ее новую стратегию. Начало реализации этой стратегии положила покупка 100% акций сети «Виктория». О сделке объемом 25,6 млрд рублей (с учетом долга «Виктории», составляющего 5,1 млрд рублей) было объявлено 20 июня. Благодаря ей выручка «Дикси» выросла в полтора раза — до 98,7 млрд рублей, и сеть стала номером три среди ритейлеров с российским капиталом и номером пять в общем зачете (см. график 1).
Покупка «Виктории» поможет «Дикси», серьезно отстававшей от лидеров рынка X5 Retail Group и «Магнита», расти быстрее (см график 2). И хотя на ближайшие два года компания планирует «умеренные» 30% прироста, чтобы сохранить приемлемую долговую нагрузку, синергия в закупках, логистике и маркетинге должна уже в 2012 году принести ей дополнительные 40–50 млн долларов.
«Виктория» привнесла в объединенную компанию и новые форматы магазинов, за счет которых расширяется ее целевая аудитория. Так, 180 из 254 объектов «Виктории» — это сеть «Виктория Квартал», работающая в формате «магазин у дома», он рассчитан на более широкий круг покупателей, чем аудитория сегмента «эконом», традиционная для сети дискаунтеров «Дикси». Более того, в «Дикси» решили использовать опыт «Виктории Квартал» для переформатирования собственных магазинов — теперь это тоже будут «магазины у дома». А входящие в «Викторию» 20 одноименных супермаркетов позволят «Дикси» еще больше расширить ценовое предложение и повысить рентабельность. У «Дикси» она составляет всего 5,7%, тогда как у «Виктории» — 7,9%, во многом благодаря супермаркетам, приносящим сети треть выручки (см. график 3). Впрочем, по рентабельности «Дикси» проигрывает и X5 с «Магнитом», у которых она составляет 7,3 и 8,1% соответственно.
Внутри 400 метров
Желание расширить свою целевую аудиторию сопровождает российские дискаунтеры на протяжении всей их относительно недолгой истории. Известно, что в России отсутствует формат дискаунтера в классическом понимании, то есть соответствующий европейскому. В Европе эти магазины расположены на выезде из города, доля собственной торговой марки, за счет которой экономятся издержки, в них превышает 50%, а ассортимент насчитывает всего около 1 тыс. наименований. Но в России это не сработало. «Мы ставили “коробку” в расчете, что сейчас за низкими ценами к нам поедут со всего города, но вместо этого приходили жители окрестных домов и возмущались, что у нас узкий ассортимент молока и фруктов», — вспоминают в одной из сетей экономкласса начало своей работы на рынке. Причина в том, что низкие цены в России нужны многим, но далеко не у всех есть машины, чтобы ехать за покупками за город, и недостаточно наличных, чтобы сразу закупить продукты на неделю или больше. В результате российские дискаунтеры — это чаще всего гибриды с другим форматом, «магазином у дома», для которого характерны шаговая доступность и акцент на свежие продукты ежедневного потребления: молоко, хлеб, фрукты, овощи. С «Дикси» происходило то же самое. Сеть начинала как дискаунтер — с ассортиментом в 1 тыс. товарных позиций, а со временем нарастила его до 3,5 тыс. (примерно столько же — около 3 тыс. — у «Пятерочки», входящей в X5 Retail Group, и у «Магнита»).
Правда, постепенно выяснилось, что дискаунтеры-гибриды своих потенциальных покупателей, проживающих в зоне 400 метров, то есть в шаговой доступности от магазина, используют не полностью, обслуживая только ее экономсегмент. В результате покупатели с более высоким достатком предпочитают «гибриду» супермаркет, а в нише классического «магазина у дома» господствует несетевой ритейл или локальные сети. Тем не менее лидерам рынка, «Пятерочке» и «Магниту», это не мешало быстро расти: они захватывали все новые территории, оставаясь игроками экономсегмента. «Дикси» же стал тормозить, что особенно сильно проявилось в кризис. Но причиной отставания «Дикси» был не столько мировой финансовый кризис, хотя он и внес свою лепту в важнейшие показатели его бизнеса, сколько внутренний кризис управления.
В начале 2008 года у компании появился новый акционер — ГК «Меркурий» (сейчас владеет 54,4% акций «Дикси»). По иронии судьбы он затеял перестройку бизнеса компании именно с целью ускорения ее роста, так как при старой структуре дальнейшее динамичное развитие было невозможно. «Когда три года назад мы купили “Дикси”, компания развивалась как три крупных центра — Северо-Восток, Урал и Центр, каждый из которых жил своей жизнью», — рассказал Игорь Кесаев, президент «Меркурия». В «Дикси» решили сшить все в единую систему: создали одну управляющую компанию вместо трех региональных, единую IT-платформу. Для того чтобы повысить централизацию поставок, начали строить собственные автоматизированные распределительные центры. И если в 2008 году показатель централизации был на уровне 41%, то в 2010 году он составил 85%. Имея амбиции крупного федерального игрока, инфраструктуру подготовили на вырост. Аналитики говорят, что распределительный центр в Серпухове, запущенный в 2008 году, рассчитывался с учетом открытия 400 новых магазинов. Таким образом, «Виктория» удачно «сядет» на новую логистику «Дикси». Тем более что у сетей пересекается география, обе работают на Северо-Западе и в Центре России, «Виктория» еще и в Калининградской области, а «Дикси» — на Урале.
Однако изменения в логистике не прошли даром для магазинов сети. В 2009 году возникли перебои с поставками, из-за чего произошел отток покупателей: в первом полугодии трафик снизился на 5%, хотя «Пятерочка» в то же время показала феноменальный рост — на 10%, «Магнит» — на 3%. Трафик в «Дикси» падает до сих пор: в первом квартале 2011 года он снизился на 1,8%, в то время как у «Магнита» и «Пятерочки» вырос на 6 и 2% соответственно.
Дальнейшее расширение целевой аудитории должно спасти ситуацию в «Дикси». Но речь идет не только о выходе из кризиса. Похоже, тяжелое положение бизнеса заставило руководство «Дикси» совершить своего рода концептуальный прорыв в вопросе привлечения новых покупателей. Если «Магнит» предпочитает традиционный экстенсивный рост в рамках экономсегмента, поскольку развивается в небольших городах и мало конкурирует с другими розничными форматами, а «Пятерочка» просто ставит на полки все больше товаров своей собственной марки «Пять плюсов» среднего ценового сегмента, то «Дикси» пошла дальше. В компании поняли, что можно массово привлечь и аудиторию экономсегмента, и средний класс, создав федеральную сеть сравнительно дешевых, но качественных «магазинов у дома».
Свежесть по экономцене
«По нашему опыту, любой человек, даже посещающий супермаркеты сегмента премиум, с удовольствием примет “магазин у дома” с доступными ценами, если там будет хороший ассортимент», — убежден Илья Белоновский, исполнительный директор Ассоциации компаний розничной торговли. Поэтому главные изменения в «Дикси» коснутся ассортимента. Товарных позиций по-прежнему будет около 3,5 тыс., но количество брендов в существующих категориях может уменьшиться. За счет этого число категорий, наоборот, вырастет. Это необходимо для того, чтобы нарастить предложение в среднем ценовом сегменте. К сожалению, в компании не уточняют, какая доля ассортимента в итоге придется на важные для «магазина у дома» товары категории «фреш», но утверждают, что акцент будет сделан именно на них: овощи и фрукты, а также выпечку, молочную продукцию — и по выкладке, и по контролю out-of-stock (отсутствие товара на полке). Кроме того, компания планирует самостоятельно осуществлять поставки овощей и фруктов в сеть, чтобы обеспечить их качество, а до этого работала через дистрибуторов (стоит упомянуть, что «Магнит» сам импортирует овощи и фрукты с 2009 года, а сейчас для этих целей планирует увеличить парк автомобилей). Кроме того, «Дикси» намеревается продавать свежую выпечку. В некоторых магазинах сети работают собственные пекарни, и в будущем планируется расширить эту практику.
Нельзя сказать, что никто из федеральных игроков, кроме «Дикси», не замечает востребованности формата «у дома». Так, X5 запустила два франчайзинговых проекта — «Перекресток-экспресс» (в 2008 году) и «Ситимаг» (весной 2010-го). Практически на тот же формат нацелен проект Metro Cash & Carry «Школа торговли» для несетевой розницы. Но ни X5, ни несетевые игроки не обещают лучших на рынке цен для «магазинов у дома», цены у них, как правило, на 15–20% выше, чем в сетях. В «Дикси» же намерены составить лучшую корзину на 1 тыс. товаров.
