"Вы держитесь здесь, вам всего доброго, хорошего настроения и здоровья" — каждый должник страны мечтает теперь произнести эту фразу в разговоре со своим кредитором. Но если вы не премьер-министр, а обычный человек, живёте в реальном мире и используете банковское финансирование, вряд ли когда-нибудь придётся.
Я общался с собственниками и руководителями очень разных бизнесов, оказавшихся в ситуации неспособности погасить кредит. Это были как олигархи разного масштаба с многопрофильными международными компаниями и задолженностью в несколько миллиардов долларов перед разными иностранными банками, так и относительно небольшие предприниматели с годовым оборотом не более 1 млрд рублей и одной кредитной линией на сопоставимую сумму в российском банке. Всех их объединяло то, что ситуация реструктуризации для них была новой, нестандартной и некомфортной.
Реструктуризация задолженности перед банком — это изменение условий погашения долга по кредитному соглашению. За простой формулировкой скрывается разнообразие методов и принципов, которые полезно знать на случай, если вам понадобится применять их на практике.
Реструктуризация всегда подразумевает конфликт. Вы не можете выполнить свои обещания, зафиксированные в кредитном соглашении. Вы не можете вовремя и в требуемом объёме заплатить по кредиту — прямо сейчас или в недалёком будущем. Как после этого вам можно доверять? Здесь и кроется главный секрет успешной реструктуризации. Нужно всеми возможными методами (переговорами, информационными материалами, предложениями, действиями) восстановить доверие кредиторов.
Когда начать переговоры
Задуматься о реструктуризации следует, если есть угроза для выполнения обязательств по кредитному соглашению или сомнения в достаточной платёжеспособности бизнеса. Как и в случае с любым управленческим решением, нужно взвесить преимущества и риски, рассмотреть альтернативные варианты. Иногда оказывается, что лучше или подождать, или, наоборот, скорее обратиться в суд с заявлением о банкротстве. Случаи бывают очень разные.
Помню, как 22 декабря 2014 года мне позвонил финансовый директор компании с просьбой срочно помочь ему в реструктуризации кредитного портфеля. Платежи по кредитам приходились на 29 и 31 декабря, которые были рабочими днями, но денег не было — 19 декабря несколько покупателей из числа госкомпаний объявили о переносе платежей по договорам на следующий год. Уже 25 декабря вместе с компанией я готовил план коммуникации с банками-кредиторами. Переговоры продолжались вплоть до мая 2015-го. Тогда же были подписаны соглашения о реструктуризации.
В другой раз, в середине 2015 года, ко мне обратился собственник одного из пермских автодилеров. Компания имела достаточно стабильное финансовое положение, сумела сохранить объём продаж в кризис и, в общем, чувствовала себя неплохо. Погашения основного долга по кредитному портфелю приходились на середину 2016–2017 годов. Но собственник решил, что лучше заранее, более чем за год, передоговориться с банками, так как в 2016–2017 годах ожидал ухудшения операционных результатов и ослабления переговорной позиции перед кредиторами.
В большинстве случаев начинать переговоры о реструктуризации лучше в период от одного до трёх месяцев до планируемой даты погашения задолженности. Если начать раньше, есть риск, что кредиторы не воспримут разговоры всерьёз или примут превентивные меры, такие как переуступка долга, изменение условий кредитного соглашения, поиск нарушений кредитного соглашения для досрочного истребования долга. Если начать переговоры о реструктуризации в состоянии фактического дефолта, кредиторы могут воспринять это как преднамеренное давление и не пойдут на уступки.
Первые шаги
Ещё до обращения к кредиторам необходимо подготовить план реструктуризации. Понятно, что итоговый результат может быть совсем иным, так как он зависит от массы субъективных факторов, но для упорядочивания собственных действий план всё равно нужен.
• Сделайте прогноз денежных потоков, доступных для погашения долга (cash flow available for debt service — CFADS), на несколько месяцев вперёд. Сколько не хватает для погашения основного долга (cash gap)? Достаточно ли средств для погашения процентов?
• Оцените положение кредиторов в планируемых переговорах. В вашем кредитном портфеле один банк или несколько? Это иностранные банки или российские? Государственные или частные? Насколько агрессивно они ведут себя с должниками?
• Оцените вашу кредитную историю в банках-кредиторах. Насколько хорошо вы обслуживали задолженность? Насколько качественную финансовую информацию предоставляли? Как часто банк обращался за расшифровками, уточнениями?
• Проанализируйте сами кредитные и обеспечительные договоры. Какие графики погашения (у кого из банков — раньше, у кого — позже), какие залоги (критичны ли они для бизнеса, ликвидны ли на рынке), есть ли поручительства? Есть ли условия безакцептного списания?
Основываясь на этих данных, нужно определить общую стратегию. Собираем всех кредиторов вместе или разговариваем с каждым по отдельности? При прочих равных лучше собрать кредиторов вместе. Это соответствует иностранной практике и опыту успешных российских реструктуризаций.
После этого планируйте первую коммуникацию о реструктуризации с одним или несколькими банками. Лучше сделать это в форме официального письма от имени руководства или собственников бизнеса. В нём вы укажете на невозможность погашения долга по объективным причинам и предложите план действий.
Что говорить и какой информацией делиться при реструктуризации
• Говорить нужно только правду. Всегда есть соблазн творчески преобразить информацию и представить красивую картинку, но это очень легко распознаётся более или менее опытными банкирами. После этого восстановить утерянное доверие будет ещё сложнее. Не надо усердствовать в наведении красоты. Если бы всё было хорошо, у вас не возникли бы финансовые сложности.
• Предоставлять информацию нужно поэтапно. Не советую вываливать весь управленческий учёт. Информация должна быть понятной и непротиворечивой, подтверждать основную идею реструктуризации. Основная идея в идеальном случае формулируется так. Ваш бизнес — стратегически здоровый и перспективный, а текущие проблемы вызваны внешними объективными факторами; собственники и руководство принимают все усилия для исправления ситуации; кредиторам выгоднее поддержать компанию в такой ситуации через реструктуризацию, чем принимать агрессивные действия по взысканию.
• Предоставлять нужно именно те данные, которые помогут банку в ситуации реструктуризации принять правильное решение. По умолчанию от заёмщика требуется финансовая модель для целей реструктуризации (и это не модель для оценки бизнеса, не модель для стратегического или оперативного управления — их можно использовать как базу для подготовки реструктуризационной модели), обоснование прогнозов в модели, заключения технических, отраслевых и финансовых экспертов. После этого вы предоставляете собственно предложение о реструктуризации.
Один мой клиент начал переговоры о реструктуризации с банками-кредиторами, имея на руках финансовую модель и бизнес-план, которые он делал незадолго до этого для привлечения потенциального инвестора. Понятно, что модель включала подробный анализ формирования выручки, подразумевала существенный рост рентабельности и денежных потоков, позволяла выводить операционные показатели компании из показателей рынка и считать IRR, что было очень полезно для потенциального инвестора. Но эта модель была совершенно нерабочей с точки зрения банков-кредиторов. Весь кредитный портфель представлен одной строкой, менять предпосылки по ставкам и срокам нельзя, подробный анализ выручки не нужен, перспективы существенного роста денежных потоков призрачны при отсутствии финансирования. Клиент потерял время и ослабил свою переговорную позицию.
• Важно показать знание бизнеса. Лучше собственника или руководителя бизнес не понимает никто. Для успешной реструктуризации вы должны показать, что знаете не только операционные аспекты, не только вашу отрасль и её перспективы, но понимаете финансовую сторону вопроса: прогноз, денежные потоки, финансовую модель, риски банка, процесс формирования банковских резервов. Это одновременно повысит доверие к вам со стороны банкиров и предупредит возможные манипуляции с их стороны.
Один из моих клиентов, проблемный заёмщик, проделал большую работу по "маркетированию" своего бизнеса: сделал красочный информационный буклет, красивый сайт, интересный фильм со съёмками с квадрокоптеров, привлёк известного актёра для рекламы. Но простой финансовый анализ показывал, что для восстановления устойчивой работы заёмщику необходимо инвестировать 2–3 млрд рублей, отдача от которых будет ожидаться не раньше чем через три года. Что в дополнение к существующему долгу в 5 млрд рублей выглядело непосильной нагрузкой на бизнес.
Как проходят реструктуризации
В России нет установленного порядка проведения реструктуризаций, хотя прямо сейчас готовятся соответствующие поправки в закон о банкротстве. Пока этого не произошло, заёмщики и кредиторы руководствуются своим опытом, процедурами своих банков, логикой и коммерческим расчётом, а также международной практикой. По моему опыту проведения реструктуризаций в России успешный процесс может выглядеть следующим образом.
• Первое обращение заёмщика к кредиторам с информацией о необходимости реструктуризации. Уведомление о риске неплатежа. Предложение о проведении переговоров. Предложение воздержаться от агрессивных действий по взысканию задолженности.
• Встреча заёмщика с кредиторами. Предварительный анализ ситуации, обмен мнениями и позициями сторон. Согласование плана действий. Неформальный мораторий на обращение в суд за взысканием задолженности или объявлением банкротства.
• Предоставление заёмщиком информации, финансовой модели, предложения о реструктуризации. Анализ информации банками. Проведение кредитных комитетов. Доработка предложения о реструктуризации. Согласование предложения.
• Разработка соглашений о реструктуризации. Утверждение кредитными комитетами банков. Подписание соглашений.
• Выполнение соглашений и мониторинг.
Согласно моей практике правильно организованный процесс займёт от трёх до шести месяцев.
