"Представьте: самолет резко набирал высоту, и бензин перестал поступать в двигатель",— говорит президент "Дикой орхидеи" Александр Федоров. Самолет — это его компания, а бензин — средства кредиторов, на которые построена фабрика и сеть магазинов. С долгами в $100 млн, которые нечем гасить, Федоров должен быть асом, чтобы избежать банкротства.
Александр Федоров разглядывает свои фотографии в номере СФ пятилетней давности. "Брюки у меня те же, куртка та же,— комментирует президент "Дикой орхидеи",— и увлечения остались прежними, но времени на них нет, да и деньги надо экономить пока". Президент "Дикой орхидеи" действительно одет в те же брюки, что и пять лет назад. У Федорова куча увлечений. Он любит рыбачить, читать книги, играть на гитаре, кататься на лыжах, фотографировать и ездить на мотоцикле. Но сейчас фотографий для каталога "Дикой орхидеи" он, как раньше, сам не делает, а мотоциклетный шлем закинут на шкаф.
"Вы уверены, что хотите со мной общаться? — спрашивает Александр Федоров.— Я непростая личность, а в последнее время у меня еще и проблемы, вы знаете". На протяжении 16 лет развития своей компании, по словам Федорова, он принимал решения скорее не на основе цифр и фактов, а полагаясь на "интуицию и собственное ощущение реальности". Интуиция его подвела, а суровая реальность состоит в том, что при обороте $200 млн компания должна множеству кредиторов около $100 млн. В начале апреля 2009 года крупную часть долга непременно нужно отдать — "Дикой орхидее" предстоит погашение облигационного займа объемом 1 млрд руб., на которое у Федорова нет средств.
Впрочем, собственных денег на возврат долгов у владельца "Дикой орхидеи" и до кризиса не было. Так, по отчету компании по РСБУ, за девять месяцев 2008 года убыток "Дикой орхидеи" составил 67 млн руб., а аналогичный период 2007-го завершился со смехотворной прибылью 0,9 млн руб.
Чтобы отдать старые долги, Федоров рассчитывал наделать новых. Но в долг теперь никто не дает. Дело плохо. "Газеты пишут, что если мы не рассчитаемся по облигациям, то компания обанкротится? — грустно переспрашивает Федоров.— Правильная подача".
Дикая идея
Сотрудники компании, привыкшие во всем доверять Федорову, в недоумении. Интуиция интуицией, но всем топ-менеджерам "Дикой орхидеи" известно, что Федоров закончил МИФИ, гордится математическим складом ума и вникает в каждую мелочь. "Я витаю в облаках,— говорит директор по производству Татьяна Львова,— а креативность Федорова ничто не тормозит, благодаря его математическому складу ума он придумывает будь здоров".
Мысль президента "Дикой орхидеи", казалось, проникала повсюду. Ему принадлежит идея создать на своей фабрике в Гагарине 12 линий и 13 швейных бригад, чтобы поочередно давать им месячный отпуск без простоя производства. Понаблюдав за работой своих конфекционеров — специалистов по подбору материалов и фурнитуры для одежды, Федоров до сантиметра просчитал расположение стеллажей в московском офисе, где хранятся образцы продукции поставщиков. Но вот последствий мирового финансового кризиса для компании он просчитать не смог.
В 1993 году, когда магазины "Дикая орхидея" лишь появились, спрос на "предметы роскоши первой необходимости" был велик, и с каждым годом он только рос. В своем сегменте рынка белья Федоров был первооткрывателем и на волне этого роста к 2006 году запустил около сотни магазинов в Москве и нескольких крупных российских городах. "Дикая орхидея" выступала в высокой ценовой категории, "Бюстье" — в средней. В это время многих успешных ритейлеров как будто охватила горячка. Федоров тоже заразился. До конца 2009 года он собирался открыть втрое больше магазинов, чем за предыдущие 13 лет: 300 по всей России и несколько в Европе (что и сделал в 2007-м, организовав две торговые точки в Италии и одну в Великобритании).
Конкуренты не могли угнаться за "Дикой орхидеей". У ближайшего из них — группы компаний "Катерина", с 2001 года открывающей магазины "Эстель Адони" и "Золотая стрекоза",— сейчас в два с половиной раза меньше точек, чем у Федорова с его 306 магазинами "Дикая орхидея" и "Бюстье" в России и на Украине. По словам аналитика потребительских рынков ИК "Финам" Максима Клягина, ни одну другую сеть по продаже белья его коллеги не обсуждали всерьез как предмет инвестиционных вложений. У Федорова же созрел план, как сделать так, чтобы им и не захотелось никого, кроме "Дикой орхидеи", обсуждать.
В апреле 2007-го "Дикая орхидея" выпустила облигации на 1 млрд руб. по ставке, в зависимости от числа купонов, от 10,7% до 13%. Организатором эмиссии стал банк "Союз". Еще через год Федоров нашел инвестора: 20% "Дикой орхидеи" купил за $50 млн Greater Europe Fund, которым управляет немецкая компания Wermuth Asset Management. Впоследствии фонд реализовал опцион еще на 13% компании. Правда, об условиях этой сделки ее участники не распространяются.
В любом случае найденных средств хватало на реализацию большей части плана. В 2008-2009 годах Федоров рассчитывал вывести компанию на IPO и получить еще. На середину 2008-го была запланирована вторая облигационная эмиссия, за счет которой он хотел рефинансировать долг, но она сорвалась. Случился коллапс. "В августе рынок облигаций умер",— констатирует Федоров.
Планы Федорова провалились. Женская психология резко изменилась: продажи дорогого белья в магазинах "Дикой орхидеи" с лета 2008-го упали на 35-40%. О планах по перевыпуску облигаций не могло быть и речи. "Инвесторы пропали",— вспоминает президент "Дикой орхидеи". Банкиры тоже перестали кредитовать Федорова.
Дорогие магазины
С сентября 2008 года президент "Дикой орхидеи" открыл лишь два магазина — "Дикая орхидея" и "Бюстье" в торговом центре "Метрополис" на "Войковской". Пришлось расстаться с убыточными проектами в Великобритании и Италии — Федорову удалось их продать. Кому и за сколько именно, в компании не раскрывают. "Когда появился хоть какой-то покупатель,— рассказывает Федоров,— мы очень обрадовались".
Теперь открытие магазинов обходилось бы Александру Федорову в разы дешевле, чем год назад, когда стоимость запуска каждой точки доходила до $1 млн. По словам топ-менеджера одной из конкурирующих сетей, девелоперы действительно ставили ритейлеров в сложные условия, требуя арендную плату за полгода вперед (к слову, от этих условий Федоров сильно зависел — из всех его магазинов только пять в собственности, остальные он арендует). Сейчас требования сильно смягчились, но на продолжение экспансии у "Дикой орхидеи" уже нет средств.
Федорову остается лишь сокрушаться и ругать девелоперов, раздувавших на рынке пузырь. С тем, что Федоров и сам раздувал пузырь, развивая сеть на заемные средства, он не согласен: "А почему интуиция должна была помочь мне предсказать кризис?" По его мнению, происходившее с сетью магазинов — абсолютно верная стратегия. "Я и тогда не считал, что нужно было развиваться медленнее, и сейчас не считаю,— говорит Федоров.— Заемное финансирование — это нормальная практика! Это было правильно!" Впрочем, он тут же оговаривается: "Да, я сделал ошибку, но ошибка в другом. Мы привлекали заемный капитал больше, чем собственный, поэтому и имеем сейчас то, что имеем". Можно отрезать большой кусок от маленького торта или маленький от большого. Федоров рассчитывал, что большим будет и торт, и кусок.
Теперь у Федорова два пути — продать часть "Дикой орхидеи" и договориться с держателями облигаций. Была идея конвертировать облигации в акции, но такая процедура в России еще не проводилась, она сложна и лишает возможности поиска стратегического инвестора. Тогда появилась другая идея, состоящая в том, что в апреле 2009 года "Дикая орхидея" перевыпустит облигации, а в качестве компенсации за невыполненные обещания выплатит 10% их номинала. Переговоры с держателями облигаций Федоров поручил платежному агенту — вице-президенту Связь-банка Михаилу Автухову. "Каков будет результат — предположить сложно,— признается Автухов.— Все зависит от доброй воли облигационеров, а есть ли она — мы пока не понимаем".
Пока Автухов уговаривает облигационеров, президент "Дикой орхидеи" ищет покупателей на крупный кусок "торта" — контрольный или блокпакет компании, но пока таких не нашел. "Инвесторы пропали, есть шакалы,— хмурится Федоров.— Они не хотят выгодно проинвестировать, они норовят совсем даром забрать, а даром можно забрать только падаль".
Эта драма разворачивается на глазах у банков-кредиторов — Сбербанка и "Русского стандарта", с которыми Федоров должен был частично расплатиться соответственно в феврале и марте. Но с банкирами пока удается договариваться об отсрочках. Кредитный комитет Сбербанка уже перенес срок выплат с февраля на апрель. "Банки, естественно, не хотят никаких банкротств,— объясняет Федоров.— Им важно, чтобы мы обслуживали долг, а с этим у нас проблем нет".
Банковские долги Федорову сейчас даже во благо: они делают держателей облигаций более сговорчивыми. По словам Михаила Автухова, часть активов "Дикой орхидеи" при получении кредитов была заложена, и в случае финансового коллапса банки имеют на них приоритетное право. По российским законам облигационерам достанутся лишь остатки, которые могут и не окупить их вложений.
"Думаю, все будет хорошо, и банкротства не произойдет",— надеется Александр Федоров. "Он бодро держится,— говорит Автухов.— Думаю, что он станет биться до последнего дня".
Toyota с кружевами
Вне зависимости от того, чем закончится история с кредитами, Федоров готовит "Дикую орхидею" к выходу из общей для всех компаний отрасли западни. Из-за резкого падения курса рубля импортное белье сильно подорожало, и прежние объемы зарубежных закупок приходится сокращать. Между тем белье отечественного производства составляет лишь 15% ассортимента магазинов "Дикой орхидеи", остальное приходится на импорт.
По данным консалтинговой компании "Рестко", на российском рынке женского белья и купальников (в 2008 году он оценивался в $1,64 млрд) примерно такое же соотношение импортной и отечественной продукции. В высоком и среднем ценовых сегментах, где работает Федоров, "Дикая орхидея" — единственный заметный российский производитель. У "Эстель Адони" — основного конкурента "Дикой орхидеи", с которым Федоров практически делит свой сегмент рынка, собственного производства в России нет. По словам топ-менеджера одной из компаний-конкурентов, к весне, когда закончится сезон распродаж, производство в России станет неоспоримым преимуществом. Федоров это хорошо понимает.
"Ни одна марка из наших магазинов не шьется в Китае,— уверяет директор по маркетингу "Эстель Адони" Леонид Левин.— Ни одна". По словам же Александра Федорова, почти все белье шьется в Юго-Восточной Азии. Например, для Calvin Klein и Victoria’s Secret белье шьет гонконгская Ace Style. И, как утверждает Татьяна Львова, даже отпускная цена таких фабрик на декабрь 2008 года была примерно равна себестоимости белья с фабрики "Дикой орхидеи" без учета доставки и таможенных пошлин. С тех пор рубль продолжил свое падение, и это соотношение увеличилось в пользу фабрики Федорова. Ведь импортные ткань, кружева и фурнитура составляют лишь 35% себестоимости белья. Еще 37% — затраты на персонал, 10% — разработка моделей, 18% — расходы на оборудование.
В 2006 году Федоров поручил Татьяне Львовой разработку бизнес-проекта собственной фабрики. Весной 2007-го она уже заработала, и в 2008-м в городе Гагарине Смоленской области швеи "Дикой орхидеи" пошили 1 млн "бюстов и трусов". Недавно Львова получила указание к концу 2009 года удвоить производство, а в 2010-м — утроить. Федоров поставил цель увеличить долю собственной продукции в магазинах сети до 50%. Сейчас фабрика работает в одну смену, но скоро заработает в три.
Смогут ли магазины Федорова продать все, что произведет его фабрика? Президент "Дикой орхидеи" в этом не сомневается. Белье под собственной маркой "Декольте", которое продается в премиальной сети "Дикая орхидея" по 5-6 тыс. руб. за комплект,— скорее эксперимент. В этом сегменте private label не пользуется большим спросом, и продажи марки невелики. Самой популярной в ассортименте является марка "Вендетта" по 1,2-2 тыс. руб. за комплект для сети "Бюстье". Очевидно, секрет в том, что российское белье продается на 30% дешевле иностранного аналогичного класса. Другое преимущество — мгновенная реакция на спрос: к примеру, 10 февраля на фабрике отшивались комплекты, которые поступили в магазины ко Дню святого Валентина.
Федорову удалось построить среди одноэтажных домиков в Смоленской области подобие завода Toyota, хоть и не по выпуску автомобилей, а по пошиву трусов и бюстов. Фабрика в Гагарине — необычное производство. Швеи сидят не вдоль длинного конвейера, как это принято в производстве белья, а в "карманах", по чьему периметру передвигаются тележки с пластиковыми контейнерами. Это изобретение нанятой Федоровым консалтинговой компании Incon позволяет производить небольшие партии белья и избегать простоев, которые могут происходить на конвейере из-за того, что на разные операции уходит разное количество времени.
К каждой партии трусов или бюстгальтеров прикладывается путевой лист со штрихкодами. Выполняя операцию, швея отрывает от листа кусочек с соответствующим штрихкодом. После этого штрихкоды сканируются, и таким образом определяется загруженность швей. На контейнерах наклеены цветные полоски. Цвет зависит от того, сколько дней контейнер находится в цеху,— так избегают товарных остатков.
За высокую производительность сотрудники поощряются индивидуально, за отсутствие брака бонус выдается на бригаду. Премии составляют большую часть заработка, поэтому швеи напрямую заинтересованы в том, чтобы отшить нужный объем и отследить брак, допущенный на предыдущих операциях.
Федорову тоже предстоит заняться отбраковкой — только не трусов и бюстгальтеров, а решений и шагов, поставивших компанию на грань банкротства. Привыкшему вникать в каждую мелочь президенту "Дикой орхидеи" эта привычка сегодня нужна как никогда.
