Что нужно сделать, чтобы сотрудники были заинтересованы во внедрении?

Примеры, когда внедрение той или иной технологии разбивалось о непонимание и сопротивление сотрудников. Что нужно сделать, чтобы сотрудники были заинтересованы во внедрении?

Андрей Лысенко, старший специалист по бизнес анализу, real,- Hypermarket

Любая новая технология встречает сопротивление пользователей и менеджеров, так как заставляет менять привычную форму работы и устоявшиеся процедуры. В частности, мы столкнулись с тем, что многие пользователи были не готовы к электронной форме заявке на IT-оборудование и программное обеспечение. Какое-то время люди по привычке звонили в IT-отдел и выражали свои пожелания устно или же в электронных письмах. Однако этот период был успешно преодолен и теперь система позволяет IT-отделу отслеживать и выполнять заявки центрального офиса.

Андрей Белоусов, технический директор сети «Телефон.Ру»

У нас в начале года была задача перевести всех пользователей на MS Office 2007 (до этого в ходу была предыдущая версия программы — MS Office 2003). Многие «в штыки» встретили это нововведение. Несмотря на то, что новое программное обеспечение имеет большое количество новых функций, позволяющих существенно повысить эффективность работы, сотрудники «сопротивлялись» обновлению, мотивируя это тем, что новая программа «не удобна и не понятна».

Алексей Затопляев, ИТ-директор управляющей компании «Бауцентр Рус»

Сколько угодно. Вообще любое нововведение легко не принимается сотрудниками, потому что это заставляет человека перестраивать сложившийся образ мышления, получать новые навыки, новые знания. Поэтому внедрение любой системы всегда идет с более или менее активным сопротивлением пользователей. Для того чтобы погасить это сопротивление, необходимо сделать пользователей участниками процесса. Поэтому в команде по внедрению любого айтишного проекта основная роль должна быть у будущих пользователей. Существует куча технологий, как такую группу создать, поддерживать, мотивировать, в том числе и материально.

Александр Федюнин, директор по продажам сети «Адамас»

Мотивация сотрудников на любые изменения — очень тонкая и хрупкая вещь. Одно неверное движение или действие — и всё рассыплется, обратится против тех, кто занимается внедрением. IT — такое же точно изменение, которое часто недооценивают. Но изменение изменению рознь. Например — внедряется что-то, в результате чего сотрудников станет нужно втрое меньше. И при этом сотрудников считают "тупыми", якобы они этого не понимают. Результатом таких процессов часто становится саботаж, искусственное усложнение процессов со стороны сотрудников, в итоге — и автоматизация вроде случилась, и сотрудников столько же. Не буду называть компании, но такие истории наблюдал не раз. Как нужно было делать? Путей много, самый надёжный — не считать никого тупым, а честно говорить о последствиях внедрения системы (в том числе, — и о сокращении штата) и в называть варианты этих сокращений. Также надо говорить и о выгодах для тех, кто будет пользоваться этой системой.

Сергей Климаш, генеральный директор Metro Group Information Technologies

Да, такие примеры известны. В большинстве случаев, это связано с тем, что разработка и внедрение решения осуществлялись при полном отсутствии или на базе недостаточно проработанного технического задания. В результате внедряемая система не удовлетворяет исходным требованиям, содержит большое количество ошибок и значительно увеличивает трудоемкость процесса, усложняя работу сотрудников. Отсутствие грамотных, детально проработанных инструкций и качественного обучения также может привести к плачевным результатам, даже в случае внедрения грамотно разработанного решения: люди просто не знают, как с ним работать, совершают ошибки и это вызывает ответную негативную реакцию.

Существует три основных аспекта, на которые необходимо обратить внимание: первое – должно быть детально проработанное техническое задание с описанием бизнес-процессов (т.к. автоматизация должна приводить к снижению трудоемкости процесса, а не наоборот). Не менее важна подготовка инструкций и обучающих материалов, так как сотрудники должны уметь грамотно эксплуатировать систему. И в любом случае, необходима грамотная PR-кампания, которая разъяснит людям цели и задачи внедряемой системы/технологии и укажет на очевидные плюсы от ее внедрения, как для сотрудника так и для компании в целом. Это необходимо прежде всего потому, что, в силу стереотипности мышления, люди склонны противиться и скептически встречать любое непонятное им изменение. Наиболее часто подобные негативные примеры встречаются в проектах по внедрению автоматизированных систем документооборота.

Игорь Урих,   директор   IT-департамента сети  супермаркетов  «Большая  Ложка»

Есть  хороший    анекдот:

Ребенок  подходит  к  папе — программисту (папа   в  глубокой  отладке):

-Папа,  нам  учительница  сказала,  что  солнце  встает  на  востоке,  садится  на западе.

-Ты  проверял?

-Проверял.  Встает  на  востоке,  садится  на  западе

-Тогда,  ради  Бога,  ничего  не  трогай.

Действительно,  если  что-то  работает,  зачем  это  трогать?    Так  считает  большинство пользователей  информационных  систем.   Но  у  бизнеса  есть  свои  задачи,  и  все  чаще  и  чаще  справиться  с  ними  можно  только  при  внедрении  новых  IT.   А  если  это  так – решение    заранее  будет  непопулярным,  «волевым», его надо спускать сверху.  Новшествам    сопротивляются  все  и    всегда,  такова  природа  человека,   IT  не  исключение,  непонимание   есть  в  100%  случаев.    Правильней  говорить  о  скорости  адаптации  к  новой  системе   и  о  мотивации.  Если  человек  знает,  что новая   IT даст  ему   возможность  более  эффективно    выполнять  функциональные  обязанности  (облегчит  жизнь),  ускорит   технологический  процесс,   увеличит  продуктивность,  — адаптация  пройдет   достаточно  быстро. Непонимание  возникает  и  в том случае, если существуют завышенные  ожидания  от  внедрения  новых  технологий.  У  каждого  пользователя  есть  мечта  об  одной  кнопке,  нажав  на  которую,  можно   немедленно   получить  конечный результат:   статистику,  акты,  отчеты,  балансы.   А  результат  на  самом  деле  зависит  не  от  кнопки,  а  от  корректно  введенной  первичной  информации.  Если  резюмировать:  для  внедрения  новой  технологии в  компании   необходима  воля  собственника  сверху  и   понимание  целесообразности  снизу.

Сергей Антипин, IT-директор сети «Андреевский»

У нас таких проблем нет. Так как без мнения ключевых специалистов решения не принимаются никогда. При этом мы всегда с удовольствием воспринимаем конструктивную критику и предложения по реализации от всех сотрудников. Главным инициатором перемен является собственник, мы только конкретизируем его пожелания. А тот, кому не нравится позиция собственника, всегда волен его поменять….

Олег Вайнберг, IT-директор сети «Компьютер-Центр Кей»

Чтобы изменения проходили нормально, нужно, чтобы люди, которые их проводят, были этому обучены. Необходимы ясные цели проекта, которые должны удовлетворять модели Smart, то есть быть конкретными, измеримыми, согласованными со всеми заинтересованными сторонами, ресурсами, целями и задачами организации и остальных подразделений, реальными и ограниченными во времени. Существует достаточно проверенных и работающих моделей проведения изменений. Это и модель Курта Левина и модели Дж. Коттера и Л. Шлезингера. Хорошая ссылка: http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&task=view&id=411&Itemid=424. Если все делать по уму, с сопротивлением можно справиться. Но ведь обученных мало.

Михаил Павленко, руководитель IT-отдела сети обувных каскетов «Эконика»

Сопротивляться новому — обычное свойство человеческой натуры. Все новое неизвестно, все неизвестное опасно, потому что вносит в наше будущее частичку неопределенности, и это пугает. Плюс такая вещь как привычка — наша вторая натура. На самом деле, в IT-проектах работа с сопротивлением нововшествам строится по классической схеме. И я не вижу здесь особых отличий от внедрения проектов в области маркетинга, например.