Metro C&C начинает в России программу поддержки независимых продовольственных магазинов. Так немецкий гигант развивает свой рынок. А мелкая розница превращается в конкурента торговым сетям.
«Он стал больше!» — делится покупательница впечатлениями от изменений в интерьере заштатного магазинчика под вывеской «Продукты». «И ассортимент расширился», — вторит ей другая посетительница. Между тем эта торговая точка как занимала четырехкомнатную квартиру на первом этаже московской многоэтажки, так и занимает. Более того, ассортимент в «Продуктах» не расширился, а сократился на треть. Просто модернизация, которую провела здесь одна из крупнейших в мире сетей мелкооптовой торговли Metro Cash & Carry, прошла по канонам лучших торговых практик. И из магазина советского образца, где товар прятался за широкими спинами продавщиц, торгующих через прилавок, а б/у холодильники загромождали торговый зал так, что между ними не каждый мог протиснуться, «Продукты» превратились в светлый, просторный мини-маркет, где легко разглядеть весь товар. Этери Акакиевна, хозяйка магазина, тоже довольна. Она поит нашего корреспондента свежесваренным кофе с тортом и рассказывает: «Летом, до ремонта магазина, ежедневная выручка составляла около 40 тысяч рублей, а сейчас — 60–70 тысяч».
Гора идет к мелкой рознице
Магазин Этери Акакиевны стал пилотным для программы поддержки мелкой российской розницы, запущенной Metro C&C. В программе могут участвовать несетевые магазины площадью до 100 кв. метров. Metro организует для них консалтинговую помощь. Хозяева таких точек, как правило, оторваны от информации о последних достижениях в торговых технологиях. Это тормозит не только их собственное развитие, снижая конкурентоспособность на фоне экспансии торговых сетей, но и рост Metro как их поставщика, что стало особенно заметно в кризис. Так, число постоянных покупателей у Этери Акакиевны в последнее время снизилось. Если раньше сюда за покупками приходили работники расположенного неподалеку автосалона и их клиенты, а также сотрудники филиала строительной компании ПИК, то сегодня филиал закрыт, а из шести менеджеров автосалона остался один.
Модернизация проходит в несколько этапов. Прежде всего консультанты определяют целевую аудиторию магазина. Как рассказал менеджер Metro C&C Александр Мальчевский, раньше «Продукты» притягивали местный «асоциальный элемент», чей основной интерес — выпивка. Между тем магазин расположен среди жилых домов и нескольких офисов. Поэтому консультанты рекомендовали сделать фокусом «Продуктов» семейное потребление и обеды клерков. С учетом этого изменились часы работы: раньше магазин открывался в 10 часов, а теперь — в 8.30, так что сотрудники офисов могут заскочить в него перед работой.
Изменился и ассортимент: была расширена выкладка товара, в котором заинтересованы молодые семьи, дети, офисные работники: свежий хлеб, свежая выпечка, молочные продукты (по словам Этери Акакиевны, доля молочной продукции в выручке выросла с 20 до 40–50%), деликатесы, соки, воды, шоколадные батончики, жевательная резинка, фрукты-овощи. При этом сильно сократилось количество дешевых вин и водки. В итоге, когда консультанты приехали проверить, как магазинчик функционирует в новом качестве, то, к своему удовольствию, увидели в «Продуктах» матерей с детьми и подростков, а не граждан, с утра «поправляющих здоровье». Адаптация ассортимента к новой целевой аудитории продолжается. Если подтвердится высокий потенциал такой категории покупателей, как офисные сотрудники, то расширится товарная линейка продуктов быстрого приготовления, кулинарии и выпечки.
Разобравшись с ассортиментом, взялись за внешний вид магазина и оборудование. Серая вывеска «Продукты», еле видная за деревьями, преобразилась в привлекающую внимание светящуюся надпись, фасад выкрашен в заметный оранжевый цвет. Внутри стены розовых и голубых оттенков, доставшихся владелице от прошлого хозяина, перекрасили в светло-бежевые тона, выложили полы светлой плиткой. Расширили свободное пространство за счет новых эргономичных холодильников: раньше шесть холодильников занимали 60–70% всей площади, а сегодня восемь еле покрывают 30%. Потолок сделали навесной и увеличили число ламп. Практически все постоянные клиенты, а это 90% посетителей, отметили, что стало светлее и приятнее. «Мы открыли второй вход с внутренней части двора, и люди стали приходить к нам в тапочках, — рассказывает Этери Акакиевна. — Получился магазин самообслуживания с двумя кассами на выходах».
Марки оборудования Этери Акакиевне рекомендовала Metro. Оно и понятно: крупная компания имеет больше возможностей изучить этот рынок. Кстати, кассы выбирались с тем расчетом, чтобы их можно было использовать для электронного оформления заказа — его в ближайшее время планирует ввести Metro. Магазину уже предоставлена программа S-Market, отслеживающая реализацию каждой единицы товара, выставленного на полках. Она совместима с программным обеспечением Metro, где в будущем будет обрабатываться заказ.
С новым оборудованием покупателю стало удобнее выбирать товар, к которому облегчают доступ открытые холодильники. Люди стали больше покупать, им не надо стоять в очереди у прилавка и выискивать глазами нужный продукт. Раньше-то весь ассортимент зачастую не был виден: невозможно выставить всё на витрину маленького размера, так что часть товара либо стояла под прилавком, либо была загорожена в холодильнике другими продуктами. А теперь товар виден и продавцам, те сразу замечают образующийся дефицит на полке и делают заказ поставщику.
Замена холодильников привела и к сокращению издержек: старые агрегаты были сильно изношены, и молочная продукция быстро портилась, увеличивая нереализованные остатки. К тому же открытая выкладка товаров позволила отказаться от складского помещения и переоборудовать его в дополнительный зал продаж.
На новом оборудовании и расстановка товаров должна быть такой, чтобы покупатель легче ориентировался. Принципы расстановки вызвали горячие споры между Этери Акакиевной и менеджерами Metro, опиравшимися на исследования маркетингового агентства Nielsen. Специалисты из Metro объяснили предпринимательнице, что пиво нужно выставлять по горизонтали слева направо, от высокой цены к низкой, а молочную продукцию, наоборот, по вертикали, — так потребитель меньше устает при поиске необходимого товара. Но внедрить новые стандарты оказалось непросто, покупатели уже привыкли искать глазами сыры или творог по горизонтали, как в старом магазине. Так что иной раз хозяйка с продавщицей по-партизански ставят молочные продукты на полки в привычном порядке. Но это быстро пресекает сын Этери Акакиевны, студент пятого курса Финансовой академии: «Мама, так неправильно расставлять товар, надо согласно мерчендайзингу». «Ну не может быть все по “Нильсону”, — отстаивает свою позицию Этери Акакиевна, — “Нильсон” ведь не знает наших клиентов, а мы знаем». По «Нильсону», надо было выставлять в первые ряды водку «Путинка», считающуюся лидером продаж, а в «Продуктах» больше востребована другая водка. Или: число товарных позиций в пивной и молочной продукции должно было быть меньше, чем хотела владелица магазина. И оказалась права — осталось свободное место, которое заполнили вопреки «Нильсону». «Все-таки крупное агентство не может знать точный объем продаж каждого магазинчика. Вот “Нильсон” не знает, что водку лучше продавать замороженную в холодильнике, а мы знаем, поэтому к нам идут покупатели, — делится своим ноу-хау Этери Акакиевна. — Хотели отсоветовать нам продавать мороженое! Но мы отстояли — его в России и зимой берут».
Что родит гора
Подобную программу Metro с успехом осуществила в Польше, где в ней участвовало около тысячи магазинов. По мнению гендиректора российского отделения Metro Акина Байера, Россия в этом плане даже более перспективна, поскольку все еще остается страной малых форматов торговли, несмотря на рост организованного ритейла. До конца года Metro предполагает модернизировать 50 магазинов, и не только в Москве — в октябре откроются магазины в Ярославле и Ростове-на-Дону. Через три года должно быть переоборудовано 36 тыс. точек, для чего формируется команда из 600 человек.
Если все пойдет по плану, это даст значительный толчок малому бизнесу в торговле, который приобретет те же преимущества, что имеют в настоящее время торговые сети: магазины Metro будут играть роль сетевых дистрибуционных центров, имеющих решающее значение для снижения издержек на логистику, а сами магазины получают доступ к передовым торговым технологиям. В итоге повысится ценовая конкурентоспособность мелкой розницы, за которую она отчаянно бьется. Скажем, Этери Акакиевна, еженедельно посещая ближайшие магазины, старается сформировать средний чек на 5% ниже, чем у конкурентов. А дополнительным преимуществом таких магазинов выступает их непосредственная близость к покупателю: для «своих» они готовы буквально по заказу формировать ассортимент.
Для Metro расширяется рынок. Общий оборот 36 тыс. магазинов составляет примерно 648 млрд рублей в год. Из этой суммы Metro может претендовать на значительную долю. Например, раньше ассортимент магазина Этери Акакиевны формировался за счет закупок в ближайшем Metro на 20%, а теперь этот показатель достиг 80%. Правда, есть риск, что, проведя модернизацию, магазин не сохранит лояльность гиганту. Но там этот риск принимают: дескать, от них зависит, смогут ли они сделать конкурентоспособное предложение малой рознице.
Другой риск связан с тем, что не вся малая розница готова принять на себя затраты на модернизацию, которая стоит примерно 2 млн рублей (для пилотного проекта было сделано исключение, и значительную часть расходов Metro взяла на себя). Только консультации Metro предоставит бесплатно. На презентации программы один из приглашенных предпринимателей назвал требуемую сумму очень большой. В Metro успокаивают: модернизация окупится за 8–12 месяцев, правда, в Москве быстрее, чем в регионах с менее платежеспособным населением. К тому же хозяева могут переоборудовать магазины лишь частично. Условием успеха программы в регионах компания Metro считает наличие там финансовых инструментов, доступных мелкой рознице. Со своей стороны она стремится всячески облегчить модернизаторам финансовое бремя: ищет надежные лизинговые компании, помогает получить приемлемые цены на оборудование.
Но основной дефицит программа испытывает в интеллектуальных ресурсах: трудно найти и обучить необходимое число специалистов. Да и реакция торговцев на инновации неоднозначна, стереотипы советской торговли еще сильны: «Многие хозяева магазинов до сих пор считают, что чем шире ассортимент, тем лучше продажи, или чем выше наценка, тем больше прибыль», — рассказывают в Metro.
