В рамках рубрики «Управление финансами компании» мы продолжаем наши разговоры с финансовыми директорами. Сегодня на вопросы «КС» о том, как грамотно управлять денежными потоками и как корректировать планы по региональной экспансии, рассказывает финансовый директор компании «Обувь России» ЕЛЕНА РОМЕНСКАЯ.
Распределение обязанностей
— Елена Юрьевна, расскажите, что входит в перечень ваших обязанностей? В компании вы работаете уже порядка восьми лет, подозреваю, что этот список довольно внушительный.
— В мою компетенцию входят разработка финансовой стратегии, привлечение капитала, работа по подготовке наших размещений на рынках капитала, подготовка управленческой отчетности, финансовый анализ, бюджетирование, подготовка отчетности. Перечень немаленький, действительно, но у меня достаточно большая команда — в подчинении несколько отделов. Это отдел привлечения ресурсов, отдел бюджетирования, отдел по работе с открытыми финансовыми рынками и бухгалтерия. Компания большая, людей много, поэтому и финансовая служба немаленькая. Есть еще отдельный блок, который занимается программой по предоставлению обуви в рассрочку. Раньше мы работали по программе совместно с банками, но в кризисное время потребкредитование для многих банков оказалось совсем не в приоритете, и мы получили карт-бланш развивать это направление самостоятельно. Оказалось, что мы отлично справляемся и без финансовых организаций, хотя, конечно, у них мы многому научились, когда работали вместе. Тогда мы платили банкам комиссию и никаких рисков не несли, теперь мы не платим банку и несем все риски. Так как в этом виде кредитования нет мошенников, просрочка составляет максимум 2%. Поэтому своей работой по этой программе мы довольны.
— Как вы взаимодействуете с руководством компании? Есть ли решения, которые принимаете лично вы, без согласования с директором, к примеру?
— Я подчиняюсь директору напрямую, взаимодействую с ним каждый день. Самостоятельные решения могу принимать в рамках согласованной стратегии — прорабатывать вопросы с банками, аудиторами, выбирать, какими методами добиться стратегической цели. Но нам важно советоваться друг с другом, поэтому с Антоном Михайловичем (Титовым. — «КС») мы каждый день обмениваемся информацией, я сообщаю о промежуточных результатах. Финансы — это важно, поэтому директор каждый день находит время для наших совещаний.
— Расскажите, как в вашей компании проходит управление финансовыми потоками? Укладывается ли это в рамки обычной технологии бюджетирования либо бизнес сложнее и приходится «придумывать» собственные ноу-хау?
— Мы используем стандартные бюджетные технологии, в конце года согласовываем бюджет по месяцам. Начинается год — начинается жизнь, составляется график платежей. У нас есть некоторые особенности в этом плане, которые связаны с сезонностью бизнеса. Поэтому мы достаточно активно привлекаем деньги, чтобы покрыть кассовые разрывы в определенный период года. Как правило, я на полгода планирую деньги, которые мы должны взять в банках, а также составляю график погашения платежей.
— Сезонность бизнеса чувствуется каждый год, независимо от общей экономической ситуации?
— Да, фактор сезонности срабатывает всегда — обувной бизнес всегда имеет два ярко выраженных сезона, когда у нас просто «взлет» продаж. Это октябрь-ноябрь — потребители покупают зимнюю обувь, и март-апрель — расходится весенняя коллекция, хотя весной этот пик гораздо ниже. «Не сезон» в обувных компаниях — это лето, во-первых, летняя обувь стоит дешевле, во-вторых, в этот момент идет финансирование зимней коллекции, которая достаточно дорога.
Кредитная история
— С какими банками вы сотрудничаете по кредитам?
— До кризиса у нас было 10 банков-партнеров, в том числе мы кредитовались в филиалах западных банков. Конечно, это было неудобно. В прошлом году мы выпустили облигации и погасили большую часть кредитного портфеля. Сейчас мы работаем с тремя банками. Среди них Сбербанк — это наш стратегический партнер, который поддержал нас в кризис. Плюс также в том, что ставки у них достаточно лояльные. Также несколько лет уже работаем с МФК (банк Прохорова. — «КС»), недавно взяли беззалоговый заем в КредитЕвропаБанке.
— По какой ставке вы привлекаете займы?
— Текущие наши кредиты идут по ставке 11%. Что касается публичных долговых инструментов, то облигации у нас размещены под 12,25%. Причем когда мы выпускали первый облигационный заем, мы понимали, что в банках можно занять дешевле, но это было некой «платой за вход» на рынок.
— Насколько это сложно было для вас лично организовать выпуск облигаций?
— Естественно, я делала этот проект не одна. В этом деле очень важна команда, как проектная группа внутри компании, так и внешние помощники — консультанты, андеррайтеры, инвестиционные банки. Главное — обозначить цель, понять, чего и когда мы хотим добиться, и составить по датам расписание работы по этому направлению. Соблюдение ключевых точек очень важно для того, чтобы разместить заем точно в срок, и сделать это успешно.
Хотела бы также отметить, что первооткрывателям всегда сложно — обувная отрасль не представлена на открытом рынке. Поэтому нам было непросто вести с инвесторами переговоры и доказывать, что может наша компания.
— Много у вас было встреч с инвесторами до размещения облигаций?
— У нас было порядка 30 таких переговоров. На встречи инвесторов привлекают банки и компании. В итоге наши бумаги приобрели 10 инвесторов. По меркам облигационного займа у нас небольшой размер размещения, компания региональная, было непросто. Но повторное размещение зато будет проходить гораздо легче. Положительная публичная история упростит эту задачу.
— Как и для чего вы работаете с аудиторскими компаниями?
— Аудит мы проводим по большей части для наших инвесторов. Но также это важно и для нас, чтобы убедиться, что все в порядке. Мы работаем с новосибирскими аудиторами, у нас был опыт работы с москвичами. Нас это не очень устроило — сложно работать с компанией, которая находится достаточно далеко от тебя.
— Планируете переводить свою отчетность в международные стандарты?
— Да, по законодательству мы обязаны перейти на нее до 2015 года. Но мы будем выпускать отчетность по МСФО уже в следующем году. Пока мы делаем предварительную работу, аудитора для МСФО будем выбирать уже в следующем году. Через какое то время мы дорастем и до аудиторских компаний первой десятки, потом, может, дорастем до четверки, но пока нам еще рано с ними работать. Цена на их услуги для нас неприемлема, я им честно об этом говорю, когда они выходят на нас с предложением своих услуг.
Корректировка возможна
— Когда руководство компании строит планы, к примеру, по региональной экспансии, оцениваете ли вы, насколько это выгодно для компании? Можете ли эти планы подкорректировать?
— Да, мы просчитываем планы развития, балансируем между двумя сторонами. С одной стороны, хочется активно развиваться, но нам нужно четко знать, какие деньги на это нужны и сколько мы можем заработать. Вариантов всегда масса, мы все просчитываем и выбираем золотую середину — между амбициями и возможностями.
— Есть ли у вас в компании система мотивации финансового персонала?
— Абсолютно все сотрудники финансовой службы работают по системе KPI (Key Performance Indicators — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. — «КС»). Таким образом, у нас есть оклад, а есть премия по результатам работы, которая зависит от выполнения планов. Средний персонал замотивирован краткосрочными целями. Я считаю такую систему достаточно успешной. У меня тоже окладно-бонусная система.
— Елена Юрьевна, могли бы вы дать совет руководителю бизнеса, как найти хорошего финансового директора?
— При выборе нужно учитывать опыт работы, образование, репутацию в деловых кругах. Помимо этого, также важно умение брать на себя ответственность и умение принимать решение в сложной ситуации. Всегда нужно брать рекомендации бывших работодателей либо коллег соискателя должности, это поможет лучше разобраться в кандидатуре.
