Два года назад журналист Fortune и автор книги "Выдающиеся результаты" Джефф Колвин выдвинул парадоксальную гипотезу. Он заявил: секрет успешных людей состоит в том, что они способны кропотливо упражняться в тех видах деятельности, от которых их "тошнит". Мысль Колвина довольно проста: в каждой работе есть стороны, одинаково неприятные для всех. Люди, достигшие совершенства в их преодолении, получают огромное конкурентное преимущество. Совершенствование в неприятных составляющих работы Колвин назвал "осознанной практикой".
СФ решил выяснить, как обстоят дела с "осознанной практикой" в российском бизнесе. Мы опросили 44 руководителя компаний и обнаружили любопытную картину. Во-первых, "осознанная практика" — явление массовое. Более 70% респондентов признались, что вынуждены выполнять неприятную часть своих рабочих обязанностей, так как не могут это делегировать. Лишь 30% опрошенных руководителей следуют принципу "занимайся только тем, что тебе нравится и что ты умеешь делать хорошо".
Во-вторых, частично подтверждается гипотеза Колвина о том, что овладение неприятными навыками дает менеджеру конкурентное преимущество. Мы выяснили, что занятия, которые руководители чаще считают самыми ненавистными (см. схему), критически важны для бизнеса с точки зрения самих управленцев. Кроме того, чем более отталкивающим является дело, тем меньше у людей успехов в его освоении.
Все неприятные дела можно разделить на два типа. В основе первого лежит страх перед другими людьми. Менеджеры не могут понять, о чем думают их контрагенты или сотрудники, поэтому не доверяют им. Второй тип вызван страхом бесконечности. Руководители боятся приступать к некоторым делам (например, к составлению отчетов), поскольку считают, что рутина сложна и будет длиться вечно. Значит, совершенствование в управлении надо начинать с избавления от подобных страхов. Именно об этом наши четыре истории.
Бизнес-тренеры в погонах
Несколько лет назад генеральный директор ИД "Геймлэнд" Дмитрий Агарунов нанял в качестве репетиторов трех сотрудников различных госорганов. Столь необычные учителя понадобились руководителю бизнеса, чтобы решить надоевшую проблему: он не мог привыкнуть к визитам сотрудников регулирующих ведомств. В этом Дмитрий не одинок: большинство наших респондентов считают контакты с чиновниками самым неприятным занятием.
Как говорит Агарунов, представители государства падали ему как снег на голову. Он не мог найти общего языка с ними и воспринимал их как противников. "Почему по квартирам ходить нельзя, а по компаниям можно?" — задавался вопросом Дмитрий.
Агарунов попытался делегировать функцию переговоров с чиновниками, наняв GR-менеджера, но быстро разочаровался в затее. Одни кандидаты страдали от той же болезни, что и Дмитрий, другие хорошо знали, что нужно чиновникам, но не были готовы отстаивать его интересы. Бизнесмен понял, что ему не удастся избавиться от самой неприятной стороны своей работы.
После одной из масштабных проверок его посетила мысль: надо научиться вести переговоры с чиновниками. Для этого ему необходимо было избавиться от "страха других", то есть понять людей, которых он считал своими противниками. Агарунов вспомнил, что трое его друзей в юности выбрали карьеру в госорганах. Он связался с ними и договорился о встрече. Вскоре они стали видеться регулярно.
Друзья рассказывали Дмитрию, на каких принципах строится работа того или иного ведомства, объясняли причины, побуждающие сотрудника приходить в компанию с внеплановой проверкой, обучали специфической терминологии и жаргону, принятым в среде силовиков и чиновников. Агарунов потратил на эти беседы много десятков часов, однако дело того стоило: он перестал воспринимать представителей государства как противников. "90% проверок вызваны требованиями плана,— считает он.— Иногда причина — поиск документов для проверки другой компании, а иногда проверяющий просто хочет потренироваться".
Теперь, когда в "Геймлэнд" приходит сотрудник регулирующих органов, Агарунов не впадает в ступор: он пытается определить причину визита и оказать чиновнику нужную помощь.
Не делай сам
Как-то к генеральному директору компании "Экопси консалтинг" Павлу Безручко подошел сотрудник и сказал: "Павел, как же классно с тобой работать!" — "Почему?" — спросил он. "Ты всегда подскажешь, что конкретно надо делать,— ответил работник.— Можно не думать!" Получив такое объяснение, гендиректор погрустнел. К тому моменту он уже долгое время пытался отучить себя думать за подчиненных.
До назначения генеральным Безручко был одним из ведущих проектных менеджеров компании. Если в его команде кто-то не справлялся с работой, Павел выполнял ее сам. Поэтому когда он возглавил "Экопси", наиболее сложным и неприятным занятием для него стал контроль подчиненных. "Я не мог найти баланс между мелочной опекой и безоглядным доверием",— признается Безручко. По сути, источником трудностей Павла был тот же "страх других". Павел знал, что сотрудникам не нужен дотошный контроль, но в душе опасался, что они могут наделать ошибок.
Чтобы избавиться от этого пресса, Безручко начал регулярно принимать "витамины", то есть совершать действия, которые приближали его к успеху: размышлял над деловыми книгами, анализировал собственный опыт, запрашивал обратную связь от топ-менеджеров компании. После трех лет приема "витаминов" гендиректор "Экопси консалтинг" нашел оптимальную для себя модель. Сейчас Павел говорит о контроле так: "Есть "люди-проблемы" и "люди-решения". Пытаться контролировать "человека-проблему" бесполезно. Его проще уволить. Если же ты не ошибся в выборе сотрудника — доверяй".
Целое в деталях
"Представьте ситуацию: ко мне приходят разработчик и продавец,— рассказывает генеральный директор компании "Цезарь сателлит" (занимается разработкой и продажей систем безопасности) Денис Щепетьев.— Разработчик утверждает, что продавец не умеет продавать. Продавец — что продукт плохой. Ну а я что должен сказать?"
Когда в 2006 году Щепетьев возглавил "Цезарь сателлит" (до этого он был ее директором по развитию), решение подобных ситуаций было для него мукой. Денису недоставало знаний об операционном управлении — он имел приличный опыт лишь в маркетинге и логистике. Вообще-то глава "Цезаря сателлита" совсем не любитель копаться в мелочах. Однако он считает, что управленец иногда должен использовать навыки микроменеджмента. "Хороший руководитель — тот, к кому приходят за советом,— считает Щепетьев.— Если я не знаю важных мелочей, то буду либо молчать, либо говорить первое, что приходит на ум". Поэтому он решил более детально изучить возглавляемую им компанию. И столкнулся со страхом бесконечности.
Дело в том, что бизнес компании разнороден: "Цезарь сателлит" проектирует и разрабатывает системы безопасности, продает их, занимается удаленным мониторингом автотранспорта и домов. Было трудно понять, до какого уровня должен опускаться гендиректор в постижении деталей и с чего начинать. "Был страх, что упущу что-то важное",— говорит Щепетьев.
Денис нашел выход в игровой манере освоения деталей. Он решил, что должен получить опыт линейного менеджера-новичка. Он немного поработал разработчиком, помощником технического директора и директора по продажам. Кроме того, гендиректор самостоятельно продал систему мониторинга автопарка на 600 автомобилей. Обложившись книгами, Денис учил терминологию сейлзов. Руководитель самостоятельно готовил предложение, сам рассказывал клиенту о продукте и сам заключал сделку.
Как признается Денис, глубокое проникновение на микроуровень бизнеса дало ему возможность общаться с подчиненными на одном языке. "Раньше я не всегда был уверен, корректно ли ставлю задачу сотруднику и оцениваю результат,— поясняет Щепетьев.— Теперь эта неуверенность исчезла".
Удовольствие от смены резины
"Почему из понятных бизнес-операций получаются непонятные цифры? Почему денег на счету немного, а налог на прибыль большой? И где же она, эта прибыль?" — такие вопросы задавал себе генеральный директор издательства "Манн, Иванов и Фербер" Михаил Иванов на начальном этапе развития своего бизнеса.
Причиной некомпетентности Михаила была порожденная страхом бесконечности нелюбовь к финансовому анализу. "В финансах все было настолько запутанно, что я даже не пытался понять их",— говорит Иванов. Но игнорировать цифры он не мог — это плохо отражалось на бизнесе. "Мы неверно считали оборачиваемость и делали много операций, которые увеличивали наш оборотный капитал: медленно собирали деньги с контрагентов, слишком быстро платили им и печатали лишний тираж",— говорит Иванов.
Изменить отношение к финансам ему помог профессор испанской бизнес-школы IESE (Михаил поступил туда в 2008 году) Луис Паленсия. Он потряс Иванова тем, что мог объяснять основы финансового учета простым языком, словно рассказывал о них своей бабушке. "Этот фантастический профессор научил меня видеть красоту финансов",— говорит Михаил. Полученные в IESE знания, а главное, преодоление неприязни к финансам помогли Иванову стать более профессиональным. "Теперь я хорошо понимаю, как грамотно выразить свой бизнес в цифрах и каковы драйверы роста нашей прибыли и денежного потока",— говорит он.
В своей книге Джефф Колвин сравнивает "осознанную практику" с приготовлением рыбы. Она плохо пахнет, ее нужно чистить, но повар, которого это не пугает, приготовит вкусное блюдо. Однако стать хорошим поваром может лишь тот, кто научится находить даже в самых отталкивающих занятиях что-нибудь приятное.
