Анна Мухина пришла в Becar Realty Group (BRG, предоставляет услуги в сфере недвижимости) полтора года назад для решения конкретной задачи — поиска западного партнера. Нужен был партнер, который помог бы компании работать на молодом и мало изученном для России рынке услуг facility management (управление и техническая эксплуатация недвижимости), поясняет она. До этого девушка работала в консалтинговой компании, и Becar Realty Group была одним из ее клиентов. «По работе мне довольно часто приходилось общаться с проектными менеджерами, — рассказывает Мухина. — И большинство были приглашены на проекты либо бывшими работодателями, либо компаниями, которым профессиональный опыт этих людей хорошо известен». Со стороны проектных менеджеров, по ее наблюдениям, берут крайне редко.
Временно-постоянные
Проектные менеджеры в России сегодня уже не редкость, считает Екатерина Мацкевич, партнер консалтинговой компании Ward Howell: скорее это редкость для хедхантеров, поскольку на практике таких людей чаще приглашают из числа знакомых или даже друзей владельцев бизнеса.
Это подтверждает и пример другой сотрудницы BRG — HR-директора по организационному развитию и управлению персоналом Натальи Калининой. «Из этой компании я ушла в 2000 г., но в течение восьми лет поддерживала с ее менеджерами простые дружеские отношения, — рассказывает она. — Мы поздравляли друг друга с праздниками, переписывались, обменивались впечатлениями от проектов и т. д.». В июне прошлого года BRG предложила Калининой провести кадровый аудит. «На тот момент между высшим руководством и сотрудниками возникло непонимание — цели, которые ставили управленцы, не вполне лояльно воспринимали подчиненные, — вспоминает она. — Проанализировав основные HR-процессы, я должна была составить некий отчет о том, почему это произошло». Работа продлилась до середины сентября, после чего компания снова пригласила девушку в штат.
После того как для BRG был найден партнер, а им стал крупный европейский альянс EASI, работать на постоянной основе компания захотела и с Мухиной. Но та отказалась, решив уехать во Францию получать МВА в винной индустрии.
«Журнал Commercial Real Estate (CRE), ключевой проект ИД “Импресс-медиа”, выходит с 2002 г. Через два года успешного развития в нем начались проблемы роста, и тогда собственники пригласили консультанта из Израиля — Дэвида Тцора, они его хорошо знали, — рассказала бывшая сотрудница редакции, попросившая не называть ее фамилии. — В его задачи входила оптимизация расходов и структуры компании. Он оценивал работу топов и редакции. С каждым проводил так называемые “сеансы”, задавал неудобные шокирующие вопросы, и нередко начальницы отделов выходили от него в слезах и в шоке. Спустя полгода отделы были реорганизованы, некоторые — упразднены или сокращены до одного человека, по собственному желанию уволились не менее 50% руководителей отделов. Но журнал и поныне успешно выходит, а Тцор из приглашенного кризис-менеджера стал соиздателем журнала и по сей день занимается вопросами управления». В редакции CRE от комментариев отказались.
«В западных компаниях проектному менеджеру даются все необходимые полномочия, его решение последнее, и он должен сдать фирму заказчику, реорганизовав ее под ключ», — комментирует Аркадий Пригожин, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве РФ. У независимого консультанта, убежден он, это получается лучше: во-первых, он специалист по реорганизации и, во-вторых, не связан личными отношениями в компании. «Российские компании часто думают, что справятся собственными силами, не понимая, что процесс перехода из одного состояния в другое — это особая технология», — считает Пригожин.
Время и деньги
«Мы договорились о почасовой оплате, — делится опытом Калинина. — Причем в расчет брали зарплату специалиста, функции которого я временно выполняла в компании». По ее словам, вознаграждение получилось таким, что аутсорсинговая работа стоила бы работодателю намного дороже.
«У многих российских менеджеров зарплатная психология — не все понимают экономику проектов и способны оценить эффективность своего труда», — делится соображениями основатель агентства PR Inc/DDB Ольга Дашевская. В кризис в PR-компаниях сократилось, например, число абонентских контрактов, которые предполагают постоянное коммуникационное сопровождение бизнеса клиента, а соответственно, и ежемесячный оклад сотрудников, зато увеличился объем проектной работы, говорит она. «Одной бывшей сотруднице мы предложили возглавить проект клиента, с которым она работала каждый год, — рассказывает Дашевская. — Но девушка запросила гонорар в размере 70% всего агентского вознаграждения, что, учитывая остальные расходы, в том числе зарплаты еще нескольких сотрудников, делало проект убыточным».
«Когда начинаешь заниматься проектом, до конца не знаешь, какой объем работ тебе придется выполнить на самом деле, — объясняет хитрости сдельной работы 33-летний Герман Полосин. — Трудности, которые подстерегают на этом пути, часто недооцениваются». В 2006 г. его пригласили из IT-компании в российское представительство иностранного банка на проект по автоматизации потребительских кредитов и депозитов. «Тогда банк только взял старт, сотрудники погрузились в решение юридических вопросов и основную функцию банка — потребительское кредитование — выделить в отдельную команду забыли», — вспоминает Полосин. В целом работа на проекте заняла 10 месяцев: в течение шести месяцев молодой человек получал ежемесячный оклад и в течение еще четырех — оплату за часы. А в конце ему выплатили бонус — около $12 000. «На зарплате рискует работодатель, а на гонорарах — менеджер, — делает вывод Полосин. — А вообще, было бы полезно создать какую-нибудь интернет-площадку для менеджеров и работодателей, где бы все обменивались опытом и ставили друг другу оценки. Одним — за проект, другим — за исполнение финансовых обязательств». По его мнению, консультантам так было бы легче искать заказчика, а заказчикам — консультантов.
