Разрабатывая и внедряя различные инструменты управления, мы заметили, что в одной компании процесс внедрения проходит гладко, метод начинает работать, а в другой — чувствуется большое сопротивление. Например, одна компания может сравнительно быстро и успешно создать и использовать бизнес-стратегию и систему сбалансированных показателей, а другая сопротивляется подобным «очевидно полезным» изменениям. Инструменты почему-то отторгаются. При этом организация, отвергнувшая долгосрочную бизнес-стратегию, прекрасно развивается на рынке, добивается выдающихся результатов, опираясь на свои тактические планы.
Наблюдения побудили нас исследовать вопрос подробнее. Мы описали управленческие различия в достаточно широкой выборке клиентов (более 120 компаний) и проанализировали опыт успешного и неуспешного внедрения управленческих инструментов в этих организациях. В результате наши консультанты разработали модель организационных типов 4F*, которая, как и самая известная психологическая классификация MBTI (Майерс — Бриггс), содержит четыре шкалы, составляющие в комбинации 16 типов организаций.
Мы обнаружили, что основные различия между успешными компаниями распределяются по четырем классическим векторам менеджмента.
Первый вектор различий связан с тем, как компании смотрят в будущее. Организации стратегического типа планируют деятельность на долгий срок, ставят дальние амбициозные цели, фокусируются на том, чтобы принятые решения соответствовали бизнес-стратегии. Компании оппортунистического типа легко меняют планы, адаптируя их к внешним обстоятельствам. Обоснование решений в таких компаниях опирается на возможность получения текущей выгоды в большей мере, чем на долгосрочную стратегию.
Организация работы — второй вектор управленческих различий. В одних компаниях она опирается на регламентацию: области ответственности сотрудников четко распределены, описана схема принятия решений, есть много регламентов, правил, стандартов. В организациях персонального типа решения принимаются для конкретной ситуации, а полномочия и ответственность определяются для конкретного человека. Решения могут быть устными, не зафиксированными в формальных приказах и официальных документах.
Третий вектор относится к тому, как в компании распределена власть. В организациях с директивным стилем управления полномочия находятся в одних руках — у руководителя. В компаниях с консенсусным стилем решения принимаются в процессе обсуждений и согласований между всеми заинтересованными лицами.
Четвертый вектор различий связан с тем, что движет людьми в конкретной компании. Одни организации мотивируют сотрудников на исполнительность, используют контроль по процессу — насколько сотрудники соблюдают дисциплину и действуют в соответствии с инструкциями и приказами. Другие мотивируют на достижения — ожидают от людей самостоятельности, инициативности и амбициозности, контролируют финальный результат, а не процесс его достижения.
В ходе исследования мы заметили, что в любом полюсе каждой из четырех шкал-векторов компании могут быть эффективны и неэффективны. Определив свой тип, можно понять, какие управленческие инструменты нужны компании, менеджеров с каким стилем управления в нее лучше нанимать, какие практики ведения бизнеса стоит внедрять, а какие — обходить стороной, несмотря на их раскрученность.
Например, в одной компании в качестве элемента системы управления эффективностью планировалось внедрить КПЭ (ключевые показатели эффективности), но после определения типа организации стало понятно, что формализованные показатели эффективности в ней не приживутся. Мы предложили использовать гибкую систему управления по целям, которая успешно использовалась. Другой клиент настаивал на внедрении системы грейдов, привязанных к должности. На основе анализа типа компании удалось убедить клиента использовать квалификационные грейды, соотносящиеся с ценностью человека, а не с его должностью. Такая система вызвала бы ужас в регламентированной компании. Но у этого клиента быстро прижилась и принесла ожидаемые результаты.
Одной из последних игровых тенденций в области развития руководителей является уход от идеи исправления недостатков в сторону развития сильных сторон. Если вы тихий человек с аналитическим складом ума и вам хорошо удаются разговоры тет-а-тет, не надо переламывать себя, входя в образ «харизматического лидера, зажигающего массы сотрудников одним ярким словом». Намного продуктивнее делать то, что хорошо умеешь, и достигать в этом совершенства. Подход применимый не только к людям, но и к организациям.
