Мнение эксперта: Евгений Сизов, руководитель управления информационных технологий ГК «Связной»
— Евгений, какова роль информационных систем в розничном бизнесе?
— Розничный бизнес – как правило, бизнес с быстроизменяющимся спросом, что порождает со стороны управляющих компаний спрос на актуальную информацию, отражающую как текущее состояние компании, так и прогноз на ближайшее время. Дополнительно необходимо иметь возможность проигрывания сценариев решений. Соответственно роль информационных систем в принятии бизнес-решений огромна.
— Как изменилось отношение владельцев и топ-менеджеров розничных компаний к автоматизации за последние год-два?
— Отношение к автоматизации со стороны владельцев и топ-менеджемента всегда было адекватно – они являются основными заказчиками на автоматизацию и реинжиниринг бизнес-процессов. За последние два года главное, что выкристаллизовалось в понимании топ-менеджемента – необходимость применения проектного управления не только к ИТ-части разрабатываемых и внедряемых информационных систем, но и ко всем бизнес проектам компании.
— Какие первоочередные цели преследуют ритейлеры на практике, автоматизируя свой бизнес?
— Снижение затрат, ускорение оборачиваемости денежных средств. Повышение управляемости бизнеса.
— Кто обычно является «заказчиком» проекта внедрения информационной системы? А кто должен быть?
— Заказчиком, если говорить о проекте масштаба ERP, в нашем случае является владелец компании, как собственно и должно быть.
— Как правильно сформировать команду внедрения со стороны заказчика и исполнителя? А как оно происходит на практике?
— Есть достаточно авторитетные источники таких знаний – методики консалтинговых компаний, литература (Арчибаль Рассел «Управление высокотехнологичными программами и проектами»), где очень подробно расписан данный процесс. На практике формируется одна команда на базе сотрудников исполнителя и заказчика, которая работает от имени заказчика. Принципы подбора – собеседование с сотрудниками с целью определить их понимание бизнес задач, собеседования проводятся как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя. Обе стороны имеют право отвода представленных кандидатов. Заказчик, выделяя ключевых сотрудников компании, должен отдавать себе отчет в том, что данные сотрудники на 100% переключаются на проект внедрения системы и, что на их места необходимо найти замену на весь период проекта. После кадрового формирования команды проекта проводится обучение всей команды методике ведения проекта и правилам и стандартам подготовки документов в рамках проекта. И конечно необходимо провести неформальное мероприятие по формированию команды.
— Какие трудности возникают в ходе организационной подготовки проекта, в т.ч. при создании «проектного офиса»? Как их избежать?
— Основная трудность – получить ключевого сотрудника в проектную команду (ключевой сотрудник – сотрудник, обладающий правом принятия решений, которые либо не требуют дополнительных согласований, либо требуют их минимального количества). Избежать этой трудности практически невозможно, единственный способ преодоления — работа с людьми: необходимо тратить время на объяснения целей проекта, его значимости для компании, правил и условий успешного ведения и завершения проекта (отсутствие ключевых сотрудников в проектной компании снижает уровень значимости проекта и может привести к его неуспешному завершению). Наличие ключевых сотрудников в проектной команде может понизить риск «разбега» бизнес-процессов, описанных в рамках проекта, и действующих в реальной жизни.
— Какие существуют способы прогнозирования эффективности проекта? Используются ли они на практике?
— Трудный вопрос. Если в качестве цели проекта указаны конкретные показатели по снижению затрат, ускорению оборачиваемости денежных средств – то расчет эффективности от внедрения возможен. Хуже с показателями, связанными с повышением управляемости бизнеса. К сожалению, корректная оценка этих показателей возможна лишь при размещении акций компании на рынке, так как управляемость бизнеса повышает капитализацию компании. На практике, как правило, гораздо чаще используется именно качественная оценка, связанная с повышением управляемости, чем количественные финансовые характеристики прогнозирования эффективности проекта.
— Какие существуют подходы при расчете стоимости (бюджета) проекта внедрения и поддержки информационной системы? Что Вы используете чаще и почему?
— Существуют две основные формы расчетов – повременная оплата и фиксированная. Первая форма вносит большую неопределенность при нечетком понимании границ проекта и несет большой риск выхода за рамки первоначально определенного бюджета. Вторая форма для заказчика более предпочтительна. Она заранее позволяет определить бюджет проекта, и исполнитель в таком варианте более четко определяет границы проекта. Тем самым формируется достаточно четкое восприятие проекта как по срокам и бюджету, так и по целям проекта.
