Экономический кризис для России, как и наша зима, — не форс-мажор, а естественное явление. Чтобы в этом убедиться, достаточно оглянуться на историю российского бизнеса.
Начинался он во времена тотального дефицита. Выигрывал тот, кто, не заботясь о менеджменте и маркетинге, просто ввозил в Россию любые товары, продавал и опять ввозил. Это привело к рождению мифа о бездонности российского рынка. Но на рынке, например, бытовой техники этот миф рухнул в 1996-м: ввезли слишком много товара — спрос резко упал, разразился кризис.
Тогда же бытовал еще один миф: нормальный бизнес — это когда прибыли не менее 100%, все остальное баловство. Дефолт 1998 г. научил бизнес радоваться прибыли в 30% годовых, а часто и того меньше. В последние восемь лет создался еще один очень устойчивый и вредный миф о том, что главная задача бизнесмена и менеджера — бесконечно развивать свою организацию. В основе этого надувания мыльного пузыря лежали высокие цены на нефть и дешевые западные кредиты, но это никого не волновало. Под развитием понималось масштабирование, а не качественные изменения организации. По сути, за эти годы мы так и не сумели изменить «феодальный» тип управления организациями. В подавляющем их большинстве собственники продолжали заниматься управлением. А главная особенность «феодальных» организаций в том, что невозможно сопротивление первому лицу. Начальник всегда прав. Соотношение объема власти первого лица и любого из его менеджеров настолько несоизмеримо, объем реальных полномочий менеджеров настолько мал, что скорее можно говорить о компетентных исполнителях, но не о полноценных самостоятельных руководителях.
Не стоит забывать: бизнес — это вид деятельности, который создает риски. Бизнесмен вкладывает деньги, чтобы получить прибыль. Чем больше возможная прибыль, тем больше риски. Менеджмент, напротив, вид деятельности, который должен минимизировать риски, которые создает бизнесмен. Сочетание этих двух видов деятельности уравновешивает бизнес, создает устойчивость организации. Такое сочетание предполагает взаимные гарантии и равенство прав бизнесмена и менеджера. В реальности ничего такого нет. Вместо создания нормальной системы управления, предполагающей определение границ ответственности, описание результатов, наделение правами менеджеров, пишутся бесконечные должностные инструкции. Кризис показал, что время и деньги, потраченные на «создание команды», выброшены на ветер. Можно вспомнить бесконечное количество «стратегических сессий», а на самом деле групповых стратегических фантазий. Часто приходилось слышать такие высказывания владельцев компаний: «Мои менеджеры недостаточно креативны» или «Я ценю менеджеров по количеству идей». Но в бизнесе деньги делаются на рутине, на отработанных технологиях массового производства, а идеи — это то, на что деньги тратятся, и чаще всего безвозвратно. Менеджер не должен повышать риски, его задача — реализовывать бизнес-план, под который он получил права и ресурсы. Выполнил — молодец, нет — не менеджер.
Мне кажется, на всех этапах становления российского бизнеса в менеджменте не было особой необходимости. Условия и так позволяли неплохо зарабатывать. Никому не нужен маркетинг на дефицитном рынке, зато сейчас нужен не просто маркетинг, а подробнейшее изучение потребностей и поведения потребителей. Теперь продавец — не просто Вася, а сотрудник, от которого зависит благополучие компании. В тех случаях, когда удается рассчитать технологию бизнес-процессов, появляется возможность оценить менеджера не прилагательными (лояльный, креативный, инициативный и т. п.), а измеряемыми результатами той части бизнес-процесса, за которую он, менеджер, отвечает. Часто при этом можно легко сократить 50% персонала, который отвечает не за результат, а только за «крутизну». Инструменты управления появляются тогда, когда без них не выжить. До сих пор в России менеджмента не было, но, может быть, после кризиса появится.
