Уходит кризисный год. Сейчас уже не важно, кончился кризис или нет. За прошедший год возникла новая реальность. Все потихоньку приспособились к новому состоянию рынка: сократили персонал, научились обходиться без кредитов, забыты ипотека, корпоративные праздники и многое другое. Жизнь продолжается. И такое состояние рынка, видимо, продлится не один год. В мире никто не ожидает бурного роста. Вектор развития смещается с интенсивного роста к энергосбережению, модернизации инфраструктуры, экологии и другим скучным вещам.
Труднее всего придется российским бизнесменам. Изменить организацию, приспособив ее под новые реалии рынка, — вопрос технический. Существуют апробированные методики и управленческие инструменты, которые позволяют это сделать. Другое дело — сами люди, собственники: для них приспособление к новому рынку — вопрос психологический.
Наш бизнес развивался в стилистике «смелость города берет», «кто не рискует, тот не пьет шампанского». Действительно, много рисков — больше, чем в иной стране. Действительно, нет работающих законов, судебных механизмов, нет правил, зато есть результат: бурный рост компаний и собственного благосостояния. Для освоения нового дела нет ничего лучше очевидных успехов. Легко работается человеку по 14 часов в день, если он знает, что каждый час становится богаче на тысячи долларов, гораздо труднее, если каждый час работы приносит лишь сотни рублей. Неизвестно, будет ли бизнесмен работать так же интенсивно, как раньше, когда никаких успехов в ближайшие годы не предполагается.
«Курочка по зернышку клюет и сыта бывает» — вот единственно возможная стратегия на сегодняшнем рынке. Бизнес — это такая деятельность, где выживает тот, кто легче адаптируется к постоянным изменениям рыночной среды, — прямо по Дарвину. Кончился рынок бизнес-десантников, начался рынок бизнес-пехоты.
Меньшинство «десантников» закроет бизнесы, переедет в спокойные места и будет вести жизнь «экономических пенсионеров». Самые буйные будут пытаться реализовать привычную стратегию за счет выхода на другие рынки. Но на каждом новом рынке их поджидает одно: вялые продажи, минимальные прибыли при максимальных усилиях. Загруженность такая, что подумать о стратегиях времени не будет вовсе. У самых же продвинутых собственников есть две возможные стратегии поведения.
Первая — использовать это время для того, чтобы упорядочить свою организацию. В этом случае надо сделать следующие шаги: 1. Разобраться: кто мой клиент? 2. Что он у меня покупает? 3. Что я ему продаю?
4. Подсчитать и прописать технологию бизнес-процесса, включая нормы труда. 5. Определить оптимальную структуру управления этой технологией. 6. Определить минимально необходимый документооборот и внедрить его, включая контракты с менеджерами.
Смысл этой процедуры в том, чтобы максимально повысить производительность труда. Кроме того, минимизируются расходы и собственное время, отданное управлению, синхронизируются внутренние процессы. Организация становится прозрачной и контролируемой. Сопротивление этой работе внутри организации будет очень сильным. В России никто не любит простые формы и рутину. Поэтому такую работу может продавить только собственник, лично участвующий в процессе упорядочения и вникающий во все детали. Нанять кого-то — консультанта, генерального директора — не получится, так как у них не будет необходимой власти. И главное: любые правила и технологии работают тогда, когда они распространяются на всех участников процесса, включая собственника. Не будет результата, если собственник — генеральный директор нарушит правила, которые сам ввел. Вот это самое сложное для людей, долгие годы обходившихся без правил.
Вторая стратегия предполагает выход собственника из генерального директора в позицию инвестора. В этом случае все равно проводится процедура упорядочения, но ее проводят совместно с подобранным кандидатом на пост гендиректора. Ни в коем случае передача полномочий не должна происходить скачком. Процесс занимает полгода-год, и как минимум еще полгода — на передачу полномочий. Окончательно это произойдет, когда введенные процедуры превратятся в организационную рутину.
Перед Рождеством положены добрые сказки со счастливым концом. У меня две: первая сказка — о том, что в России могут быть настоящий бизнес и менеджмент. Вторая — о том, что это точно будет, но не скоро.
