«HR против кризиса» — так компания Social Lab назвала конкурс антикризисных решений по управлению персоналом, который проводила c июня по август 2009 г.
Почему для проведения конкурса было выбрано лето — мертвый сезон?
— Много слухов было на рынке, что осенью возможна новая волна кризиса, и мы выбрали это время, чтобы компании до осени внимательно еще раз проанализировали свой бизнес.
Мы не включали в конкурс кейсы, которые предлагали решения, заведомо вредные для будущего компании, хоть и приносящие сиюминутную выгоду. К примеру, в одной IT-компании мне генеральный директор сказал, что сократил весь отдел HR за ненадобностью: мол, надо пользоваться моментом, пока сотрудники боятся потерять работу, готовы делать больший объем работы за меньшие деньги. Кейсы участвовали в конкурсе на условиях анонимности, но часть проектов все равно пришлось снять — компании испугались, что их вычислят.
— Какие тенденции вы бы выделили?
— Я бы разделила специалистов HR на две большие группы: одни считают, что западные технологии не работают совсем, и начинают изобретать велосипед. Другие, наоборот, слепо внедряют эти технологии. И только небольшая прослойка специалистов полностью адаптирует их под нужды компании.
Были интересные кейсы. Занятный подход к изменениям продемонстрировала одна крупная производственная компания: они были вынуждены сократить часть персонала, но понимали, что это осложняет коммуникации и провоцирует конфликты между подразделениями. В компании приняли решение инвестировать средства в дополнительную автоматизацию бизнеса — таким образом, снизив человеческий фактор.
— Компании предлагают много нестандартных
ходов?
— В целом ничего революционного. Но было несколько кейсов строительных компаний, которые, проанализировав свой бизнес, нашли конкурентные преимущества и выделили наиболее сильные свои подразделения АХО в отдельный бизнес и, предлагая эти услуги по аутсорсингу, компенсировали потери. Вообще, наиболее пострадавшая строительная сфера смогла предложить несколько интересных проектов. В частности, по инициативе AlCON Development участники рынка договорились создать общий корпоративный университет. Бюджетов на обучение персонала нет. Но у HR есть понимание, что обучать людей важно. Кто-то выделил помещение, другие направили сильных специалистов, и с сентября учебный центр начнет работать.
— Можно ли выделить характерные ошибки?
— В компании, которая не планировала сокращения персонала, руководство почувствовало, что сотрудники находятся в состоянии стресса, и решило со стрессом работать — в формате открытых диалогов. Но для сотрудников это стало дополнительным источником стресса. Изменения были проведены слишком резко. Люди восприняли такое поведение руководства как начало негативных изменений. Инициатива сыграла в минус.
Из нестандартных методов. В одной из компаний руководитель отдела продаж, молодой красивый мужчина, решил на пользу делу использовать то, что девушки в его отделе так или иначе стремятся выстраивать с ним отношения. Он объявил, что будет приглашать на обед ту, которая показывает более высокий результат.
Победил кейс «Норбита» — наиболее оригинальный. Компания осенью оказалась на грани банкротства. Было решено, что в поиске путей выхода из ситуации должен принять участие весь коллектив. Руководство рисковало, поскольку снизу могли быть инициированы неудобные решения. В итоге офис компании переехал из центра на окраину, одно подразделение доказало, что сможет эффективно работать удаленно. Были внедрены новые сервисы виртуального общения, новые методы работы с клиентами. Компания нашла для себя новые ниши.
— Какие выводы можно сделать?
— HR будет вынужден управлять персоналом, исходя из задач бизнеса. И если понимания необходимых изменений не будет, то погружение в кризис будет все глубже.
Стратегии выживания в кризисных ситуациях
Стратегия «Ничего не делать». Залечь на дно. Объявить табу на изменения. Терпеливо ждать конца кризиса. Железные нервы и лень.
Стратегия «Делать очевидное». Сокращать расходы. Отказаться от излишеств. Вкладывать в самое необходимое. Перекладывать риски на других.
Стратегия «Делать нужное». Провести разведку и диагностику, проанализировать результаты. Сформировать управленческую команду. Разработать план реакции на изменения.
Стратегия «Крупный риск». Выбрать крупный проект, рассчитать риски, собрать бюджет. Забыть про кризис и идти вперед.
