25 октября в издательстве St. Martins Press вышла книга Невилла Исделла, бывшего исполнительного директора Coca-Cola — «Inside Coca-Cola: A CEO’s Life Story of Building the World’s Most Popular Brand». Высший пост Исделл занимал с 2004 по 2009 год, всего же он проработал в компании 43 года. В книге он пишет и об освоении российского рынка, которое пришлось на период его руководства группой Северной и Восточной Европы и Ближнего Востока. Ему же довелось бороться с конкурентами за рынок Филиппин и оптимизировать производство в Германии. Отрывки из мемуаров публикует агентство Bloomberg.
Исделл вспоминает, как в конце 1989 года на Пушкинской площади в холодной Москве ждал, когда зажжется неоновый рекламный щит Coca-Cola. Перспективы представлялись очень яркими, но в конечном итоге Россия, по его признанию, оказалась «твердым орешком». По его словам, при коммунистах экономика страны была столь примитивной, что местами Coca-Cola разливалась в аппаратах по продаже газировки в стеклянные стаканы, которые иногда «приковывали» к конструкции металлической цепью. Требовался еще и оператор, чтобы брать деньги, потому что монетные механизмы часто бывали сломаны.
В начале 1991 года Coca-Cola решила построить завод по розливу в Москве, но по закону иностранная компания не могла приобрести землю. Западные инвесторы обычно работали через совместные предприятия с советскими партнерами. «Мы попытались взять землю в аренду самостоятельно, договорившись с городскими властями в Москве. Наш предлог был таким: «Мы хотим помочь вам отделить государство от бизнеса», — пишет Исделл. На это требовалось огромное количество времени, усилий и ресурсов, но и потенциал был огромным.
«Сначала Pepsi опережала нас в десять раз и занимала прочные позиции у коммунистов, — пишет Исделл. — Но мы ворвались на рынок, инвестировав миллионы долларов в 10 заводов, где разливали, помимо безалкогольных напитков, пиво и коньяк. Это была игра в кости, поскольку наши юристы составляли одни из первых частных контрактов в России и не было никакой уверенности, что можно обеспечить их исполнение». В конце концов, Coca-Cola окупила инвестиции во все заводы, кроме одного.
В те годы было не редкостью слышать стрельбу на улицах Москвы. Как-то раз водитель компании Coca-Cola попал под перекрестный огонь мафиозной разборки и получил серьезное ранение.
Важнее всего то, что Coca-Cola постепенно догоняла компанию Pepsi. К 1994 году Coca-Cola завоевала лидерство и сохраняет его по сегодняшний день. Исделл подчеркивает, что Coca-Cola помогла принести капитализм в Россию и Восточную Европу
«Я твердо верю в то, что капитализм — самая мощная форма зарубежной помощи, которая к тому же приносит и личное вознаграждение: в 2004 году я стал председателем совета директоров и исполнительным директором Coca-Cola».
Германские боттлеры
Путь к высшему посту в компании для Исделла пролегал через многие непростые рынки и решение самых разных задач. Перед тем как возглавить направление Северной и Восточной Европы и Ближнего Востока, он в 1985 году был назначен руководителем западногерманского подразделения. Наряду с японским, это было одно из самых крупных международных направлений. Исделл также курировал Швейцарию и Австрию, но главное внимание уделялось Германии.
Coca-Cola доминировала на рынке страны, но продажи не росли, вспоминает Исделл: «В разы опережая Pepsi в Германии, мы могли назначать премиальные цены на свой продукт, иногда до 20% выше, чем у конкурента. Но такую тактику невозможно проводить бесконечно».
Для высвобождения средств на стимулирование продаж Исделл сократил 100 высокооплачиваемых должностей в головном офисе. Уволив одного из руководителей, Исделл возглавил бутилировочное направление. В первом своем выступлении перед работниками он сообщил им две новости: «Хорошая новость в том, что я боттлер и знаю ваш бизнес. Плохая новость в том, что я боттлер и знаю ваш бизнес». Его встретили аплодисментами, но впереди предстояло много битв.
Необходимо было сокращать издержки, в первую очередь — за счет консолидации 116 боттлеров в Западной Германии. Система розлива была создана после Второй мировой войны на базе мощностей, которые использовались во время войны, чтобы, как распорядился в свое время Роберт Вудрафф, «каждый американский военнослужащий мог приобрести бутылку Coca-Cola за 5 центов, где бы он ни находился и сколько бы это компании ни стоило». К 1985 году эти небольшие предприятия-боттлеры уже были нецелесообразны, было дорого поддерживать их в таком количестве.
«Изучив вопрос консолидации предприятий, мы пришли к выводу, что у Coca-Cola есть козырь. Немецкие боттлеры не хотели вкладывать деньги в баночное производство, поэтому Coca-Cola построила большинство из предприятий и, таким образом, стала владельцем всего баночного производства в Западной Германии. С годами баночные напитки стали составлять все большую долю в общем объеме продаж, и германские боттлеры пожалели, что потеряли этот сегмент бизнеса», — пишет Исделл.
Исделл с региональным менеджером Хайнцем Визореком разработал план. Изначальное решение консолидировать 116 предприятий по розливу в одну компанию, в которой боттлеры получат акции в обмен на свои заводы и к которой также перейдут прибыльные баночные франшизы, поддержали далеко не все. Оно спровоцировало волну возмущения и шквал звонков в Атланту — в головной офис Coca-Cola.
Исделл опасался, что его карьера закончена. Но затем было решено сократить число боттлеров до 30 компаний, вместо того, чтобы объединять все компании в одну. Был создан центральный офис продаж. «Мы закрыли производственные мощности и дали боттлерам часть баночного бизнеса. Это было сложно, но мы смогли запустить рост и повысить прибыль», — пишет Исделл.
Осенью 1988 года Исделлу предложили работать в Атланте на посту президента группы Восточной и Северной Европы, СССР, Африки и Ближнего Востока (в целом 79 стран).
Победа в Германии была уже не первой в послужном списке Исделла. Ранее, в 1981 году он был назначен президентом совместного предприятия The Coca-Cola Company и San Miguel Corporation на Филиппинах, где ему предстояло вести сражение с изначально превосходящим по силе противником.
Филиппинское «да»
«Coca-Cola проигрывала на Филиппинах, где поражение могло стать началом конца глобального бизнеса. К 1981 году эта страна была 10-ым крупнейшим рынком безалкогольных напитков в мире, но у Pepsi доля рынка была значительно больше, а боттлер Coca-Cola, принадлежащий корпорации San Miguel Corp. семьи Сориано, предупредил, что не может больше нести убытки, если Coca-Cola не возьмет на себя часть финансового бремени», — вспоминает Исделл.
Джон Хантер, глава компании Coca-Cola Philippines, заключил соглашение с Сориано о покупке 30% бутилировочного предприятия за 30 млн долларов. На тот момент это было крупнейшей зарубежной инвестицией Coca-Cola. Роберто Гойсуэта, новый председатель правления и исполнительный директор, каким-то образом убедил совет директоров инвестировать в стране, возглавляемой диктатором Фердинандом Маркосом, пишет Исделл.
Хантер полагал, что со временем франчайзинговая модель может хорошо работать на Филиппинах. Рентабельность Coca-Cola по продаже концентратов (основы напитка) была выше рентабельности предприятий-боттлеров. Тем не менее бутилировочный бизнес может быть очень успешным, если выстроить бренд.
Исделл пишет в своей книге, что Coca-Cola была создана номером один, а Pepsi, которую в офисах его компании, по его словам, называли исключительно «подражателем» (the Imitator), — номером два. Проблема Coca-Cola на Филиппинах была решаема, считает он, подчеркивая, что Pepsi была более агрессивной, но ей не хватало дисциплины.
Не имея возможности контролировать общую политическую картину на Филиппинах, Исделл сконцентрировался на освоении культуры страны, где и в бизнесе «да» означает зачастую не согласие, а «я вас понял», и где худшее, что иностранцы могли сделать, было показать раздражение и апеллировать: «вы же согласились с этим».
Исделл решил прибегнуть к услугам «переводчика»-филиппинца для успешной межкультурной коммуникации. Он стал его сопровождать повсеместно и мог при необходимости объяснить, что то или иное решение не работает.
К примеру: бонусы за продажи. В штате было 10500 сотрудников. Исделл предположил, что вместо того, чтобы платить им премии по 200 долларов, можно предложить каждому холодильник стоимостью 400 долларов, так как есть возможность приобрести технику по себестоимости. «Нет, босс, это не работает», — переводчик объяснил, что когда сотрудник отдела продаж получает премию в 200 долларов, эти деньги идут в его карман, в отличие от зарплаты, которую он отдает жене. На Филиппинах деньгами управляет жена и фактически выдает денежное довольствие мужу. Так что от своей идеи Исделлу пришлось отказаться.
На одном из первых совещаний он отстоял повышенные зарплаты для экспатов, объяснив это необходимостью бизнеса. Затем взялся за модернизацию предприятий-боттлеров и стимулирование работы отделов продаж. Нужно было еще решить вопрос с рекламой, которая, как правило, была в компетенции руководства Coca-Cola в Атланте. На тот момент проводилась кампания под лозунгом: «Выпей Coca-Cola и улыбнись». Но когда в Маниле объем продаж Pepsi в четыре раза превышал показатели Coca-Cola, Исделл хотел что-то изменить.
«У Pepsi был Майкл Джексон, поэтому мы разработали серию телерекламы с филиппинскими звездами, — вспоминает Исделл. — Это могли счесть за нарушение правил компании, но региональный директор Тони Имс (Tony Eames) добился для нас исключения».
«Поскольку на Филиппинах была всего одна бутилировочная компания, имело смысл привлечь к участию в разработке сценария представителя семьи Сориано. Так в следующий раз они могли ответить мне взаимностью и принять мои предложения в каких-то других вопросах», — пишет Исделл.
Коммерческое наступление Coca-Cola на Манилу началось с острова Минданао. Это был самый сильный рынок Coca-Cola. На тот момент там действовали две организации сопротивления: одна — возглавляемая коммунистами Новая народная армия, другая — национально-освободительный фронт моро.
«В Pepsi сильно просчитались в том, что не стали нацеливаться на нашу клиентскую базу на Минданао. Поскольку там у нас было серьезное преимущество, мы могли ставить более высокие цены и использовать получаемую в результате прибыль, чтобы побороть конкурента в Маниле, — пишет Исделл. — Если бы Pepsi проводила ту же стратегию на Минданао, она заглушила бы наш главный доходный центр».
Исделл прилагал все усилия для стимулирования продаж, устраивались мероприятия для сбытовиков с музыкой, хорошей едой, пивом компании San Miguel. «В одном городе местный менеджер предприятия розлива договорился, что мы приедем на мероприятие на танке, — пишет Исделл. — Апеллируя к всеобщей увлеченности военной тематикой, мы создали команду продаж под названием Tiger Force (группа Тигр) и исполняли песню «Глаз тигра» из фильма «Рокки 3». Это была бизнес-война. Исделл вспоминает, как сам вел зарядку на предприятиях и устраивал пробежки.
Спустя 12 месяцев его работы в должности доля рынка Coca-Cola на Филиппинах стала увеличиваться благодаря активизации продаж и бренду Mello Yello. Стратегии оправдались. Прибыль стала расти вместе с долей рынка. «В ответ Pepsi привезла новую команду экспатов. Они допустили проступок, которого я пытался избежать: они стали жаловаться на филиппинцев. Так происходит, когда менеджмент существует по отдельности, в результате — отчуждение и плохое понимание рынка и потребителей», — пишет Исделл.
В 1983 году Coca-Cola стала лидером на Филиппинах, пишет Исделл: «Мы построили новый бутилировочный завод в Маниле и существенно модернизировали четыре других предприятия. К 1984 году продажи выросли на 11%, несмотря на общий спад на 5% на рынке безалкогольных напитков».
