Рынок бытовой химии оказался одним из наиболее устойчивых к кризису, но говорить о том, что в сложившейся ситуации он остался без изменений, нельзя. Как ведет себя покупатель? Насколько изменились его предпочтения? Кто из участников рынка бытовой химии выиграл в кризис? Об этом рассказал директор торговой компании "ВПРОК" (Набережные Челны) Дмитрий Калачев.
Вы будете меньше мыться?
— Дмитрий, давайте начнем разговор с вопроса о ситуации на рынке бытовой химии. Интересно в первую очередь, насколько ваша компания ощутила кризис. Недавно руководство ЗАО "Челны-хлеб" заявило о том, что реализация хлебобулочных изделий по некоторым позициям сократилась до 74%. Хотя хлеб – это продукт первой необходимости. Наверняка, у тех, кто торгует стиральным порошком и мылом, проблемы еще больше?
— Мы готовились к кризису, ждали катастрофы, но к нашему удивлению ничего страшного не произошло, хотя мы относим бытовую химию к товарам даже не первой, а второй необходимости. Есть две причины этому. Во-первых, основные наши потребители – бюджетники, пенсионеры и камазовцы. Если у камазовцев доходы снизились, то у остальных наших покупателей — нет. У некоторых даже наоборот: пенсионерам, например, регулярно повышают пенсию. Вторая причина заключается в следующем. Есть такое понятие как эластичность по доходу — чувствительность продаж к падению или росту доходов населения. Эластичность по доходу нашей группы товаров – очень низкая, она практически не зависит от изменения уровня доходов. Если вы разбогатеете, то не будете в разы больше тратить денег на бытовую химию. Если даже и будете, то только за счет того, что перейдете на более дорогие брэнды. Но объем вашей корзины не увеличится. И наоборот, снижение доходов вовсе не означает, что вы будете меньше мыться, меньше чистить зубы.
— Но покупатель наверняка изменил свои предпочтения?/
— Да. В начале кризиса мы заметили тенденцию замещения дорогих брэндов на более доступные. Серьезным было снижение продаж товаров иностранных производителей, абсолютно всех. Рост продаж ощутили отечественные компании – "Весна", "Нэфис", "Калина". Казалось бы, с переходом населения на более доступные брэнды наши магазины должны были потерять в прибыли. Но с началом кризиса даже российские производители подняли цены на продукцию, поскольку подскочил доллар, а бытовая химия, любая, содержит импортные компоненты. Вот этот рост цен скомпенсировал нам падение продаж дорогих брэндов.
— И отечественный производитель выиграл?
— Падение рубля всегда на руку нашим производителям. Всегда.
— Какие товары попали под замену брэндов?
— Порошки стиральные, чистящие средства – то, что не видно, не ощущаешь на себе. Вне изменения ситуации на рынке сохраняется уровень продаж шампуней и средств по уходу за кожей. Женщины очень трепетно относятся к волосам, коже и неохотно идут на смену брэнда.
— Дмитрий, получается, что вопросы о борьбе с кризисом для вас неактуальны?
— Как бы странно это не звучало, но вы правы. Для нашей компании 2009 год стал одним из лучших. Почему? Основные затраты ТК "ВПРОК"
– это заработная плата и аренда. Аренда недвижимости в прошлом году существенно упала в цене, спрос на площади сократился. Рынок труда стал проще для работодателя. Еще в середине 2008 года у нас были большие трудности с набором персонала. Люди переходили с места на места, искали более оплачиваемую, более комфортную работу, была текучка. Когда в Челны стали заходить федеральные сети со своими условиями, нам приходилось существенно поднимать заработную плату, чтобы удержать народ, потому что их предложения были лучше, чем наши. Сейчас с учетом сложившейся ситуации на рынке труда нам стало несколько проще.
Визитная карточка ТК "ВПРОК":
Дата основания: октябрь, 1999 год
Направление деятельности: ритейл товаров бытовой химии и парфюмерии
Формат: магазин у дома
География присутствия: Набережные Челны, Нижнекамск
Количество магазинов: 31 (26 из них в Набережных Челнах, 5 – в Нижнекамске)
Да, мы думали, что ВПРОК — не исключение, и кризис скажется на нашей деятельности.
Визитная карточка ТК "ВПРОК":
Дата основания: октябрь, 1999 год
Направление деятельности: ритейл товаров бытовой химии и парфюмерии
Формат: магазин у дома
География присутствия: Набережные Челны, Нижнекамск
Количество магазинов: 31 (26 из них в Набережных Челнах, 5 – в Нижнекамске)
Показательным моментом для нас стали декабрьские продажи 2008 года. Обычно перед Новым годом рост продаж стабильно составляет 25-35%, а тогда мы получили всего лишь 10%. Мы приняли эту новость как сигнал: думали, ну вот, сейчас начнется. Но ничего сверхъестественного не произошло. В целом мы ничего не потеряли.
— Вам можно позавидовать!
— Да.
— В декабре 2009 продажи были лучше?
— Последний декабрь был таким же, как и до кризиса.
— Можно сказать, что ситуация в стране стабилизируется?
— Мне кажется, что сейчас это уже больше вопрос психологии. Люди просто научились жить с кризисом – пересмотрели свои доходы-расходы, отказались от дорогих покупок…
— Свой первый магазин вы открыли в тяжелое послекризисное время – в 99-м. Этот кризис отличается от предыдущего?
— Люди были намного беднее. Спрос был на самые дешевые товары. Сода, белизна, хозяйственное мыло – хиты продаж того времени. Нынешний покупатель выбирает более дорогой товар.
— А может, в то время не было предложения?
— Рынок, конечно же, был не так развит. Но брэнды были. Я помню, Comet возился из Америки. А что такое Comet? Это смесь песка с хлоркой. Себестоимость такого продукта – копейки, а большую часть цены формировали расходы на доставку. Сейчас большинство товаров, которые требуют сложной логистики, производятся и фасуются в России.
"Выигрывает тот, кто раньше занял место!"
— Сейчас торговая компания насчитывает 31 магазин, пять из которых приходятся на Нижнекамск. Планируете расширяться?
— Планируем. В Нижнекамске по нашим расчетам мы можем открыть еще пять магазинов. Больше нет смысла. Но пока в этом городе есть проблемы с недвижимостью. Ситуация с арендными площадями там хуже, чем в Набережных Челнах.
— Как нижнекамцы отреагировали на ваше появление?
— Очень много было положительных отзывов со стороны покупателей. От конкурентов пока ничего не слышали. В Нижнекамске работают магазины челнинской сети "Верта", казанской "Альпари", ижевской "Оптима". Не могу сказать, что конкурентная среда убийственная, вполне можно работать.
— В Челнах какова емкость рынка, на котором вы присутствуете?
— Еще есть районы, где можно открыть магазины. Не так много, но все же. Открытие большего количества магазинов будет приводить к снижению общей прибыли, рост продаж не будет пропорционален затратам. Но в то же время не хочется оставлять поле деятельности для конкурентов. Если у нас будут какие-то незакрытые территории, могут вырасти сильные конкуренты.
— Говорят, вы с осторожностью отнеслись к приходу в Челны казанской сети "Альпари". Это правда?
— Нет, неправда. На сегодня торговая компания "ВПРОК" является лидером продаж на рынке бытовой химии и парфюмерии в Набережных Челнах. И мне кажется, любому другому игроку в нашем городе некомфортно. Я не думаю, что Альпари ставит перед собой цель обогнать ВПРОК по уровню продаж. Это видно невооруженным глазом – их не слышно, не видно, они не ведут агрессивную рекламную кампанию. К тому же, ни у нас, ни у них нет времени на конкурентные воины. Глупо заниматься бизнесом и ставить перед собой цель "загнуть" конкурента — ничего хорошего из этого не выйдет. Тем более что в нашем направлении не так много инструментов для борьбы. Ценообразование сегодня не имеет огромного значения. Люди уже не ищут, где дешевле на 10 копеек: нет времени, транспорт дорого стоит… Это формат "магазин у дома" — выигрывает тот, кто раньше занял место!
— Когда вы открывались, конкурентов было намного больше – сети магазинов "Весна", "Верта", "Парфюмцентр". Куда они делись, и можно ли говорить о том, что их уход с рынка – ваша заслуга?
— Нашей заслуги в этом нет, полностью их вина. Конкуренты очень много допустили ошибок, в частности вели неправильную кадровую политику. Ну, допустим, пример с недостачей. Вы знаете, в магазинах самообслуживания всегда есть недостача. Борьба с этим явлением у руководителей некоторых компаний сводилась к следующему: есть недостача — надо всех уволить! Оставить в этом виноватым персонал!
Помогает, но не надолго — месяца на два, потом ситуация повторяется. При постоянной текучке, риск попадания в коллектив случайных людей очень высок. Из 100 человек – 5-10 заведомо нечистые на руку. Мы же сделали ставку на стабильность коллектива, на социальное обеспечение, возможность карьерного роста. Люди должны чувствовать уверенность в работодателе. Должен быть определенный костяк, должны быть люди, которые являются носителями корпоративной культуры. Известно, что до 80 процентов краж приходится на сотрудников компании. У нас этот показатель очень низкий, даже если сравнивать с мировыми компаниями. В бизнесе имеет огромное значение кадровая политика. В приличных компаниях должны делать ставку на персонал, на их подготовку, обучение — это серьезный вопрос! Мы, например, всегда говорим, что у нас нет собственных активов кроме персонала, и мы ценим своих сотрудников.
Еще одна распространенная ошибка – это игра с ценами. К чему приводит резкое снижение цен? Даже если у вас большие обороты, но низкая наценка – прибыли не остается, и вы не можете полноценно развиваться, приходится на всем экономить. А ведь нужно выплачивать хорошую заработную плату, покрывать аренду, другие расходы. Поначалу нас пугал демпинг конкурентов, мы не знали, как на это реагировать. В итоге пришли к выводу, что ни в коем случае нельзя снижать цены, потому что потом население болезненно отреагирует на повышение. А повышение будет неизбежно.
— Каким же был ответный удар?
— В то время мы первые в городе разработали систему скидок по банковским картам, скидки составляют 10 процентов от покупки. Это для тех, кто как раз заинтересован в более низкой цене. Но я повторюсь, что скидки нужны не всем – есть огромное количество покупателей, которым не важно, сколько стоит зубная паста. А сейчас мы — лидеры продаж, работаем по прямым контрактам, производителям интересно работать с нами напрямую.
— И теперь вы сами диктуете условия партнерам?
— Несмотря на все наши успехи, мы остаемся адекватными. В нашей компании, например, не практикуются входные бонусы. В приоритете – покупатель, мы должны предлагать ему только достойную продукцию. А за бонусы на полки попадает дорогой, непопулярный, иногда некачественный товар. Стоит как в музее, и никакой пользы. Я говорю поставщикам: "Арендуйте музей, выставляйте свои новинки, и пусть народ любуется. Причем здесь мы?!".
"В 30-градусный мороз торгуют косметикой не от хорошей жизни!"
— Свой первый магазин вы открыли в то время, когда люди отоваривались на рынке. Провинциальные Челны, наверное, не сразу поняли вас?
— До того, как стать предпринимателем, я работал в компании Procter&Gamble торговым представителем, и видел: розница не развита. Все работали с аптеками и рыночниками, потому что больше не с кем было. Сейчас на рынок ни один торговый представитель не зайдет! Было очевидно: в валенках в 30-градусный мороз торгуют косметикой не от хорошей жизни.
В то же время на фоне этих рыночников очень хорошо смотрелся магазин самообслуживания "Палитра". Но он был дорогим, и покупателей там практически не было. Тогда же работал магазин "Парфюмцентр", в котором торговали из-за прилавка. Так вот они на примере Палитры решили перейти на самообслуживание, и могу сказать: это была бомба! У них продажи выросли в три раза! Я помню, в Парфюмцентре никак не шла продукция Tampax, но как только здесь внедрили самообслуживание – они тут же разошлись! Скорее всего, это опять же из области психологии – у женщин был какой-то барьер.
Я набрался опыта, изучил плюсы и минусы этих магазинов и предложил друзьям открыть свое дело. Мы дали покупателю хорошие цены и хорошее обслуживание. И знаете, нас как будто ждали. Кстати, и Палитра, и Парфюмцентр позже закрылись.
— Говорят, вы сами стояли за кассой, когда начинали, разгружали товар?
— Да, сами принимали товар, сами разгружали. Осваивали технику, обучали сотрудников. Прививали корпоративную культуру. Старались делать, чтобы сотрудники наши работали так, как мы этого хотели. Правда, шли к этому очень долго.
— Как в идеале должна выглядеть ваша компания?
— Вы знаете, что меня смущает? Мы 10 лет работаем, и каждый год законодательство приподносит сюрпризы. Я зарекся планировать надолго, потому что не знаю, какие стратегические цели у нашего государства – поддерживать малый и средний бизнес или наоборот — крупных товаропроизводителей, крупных ритэйлеров. Недавно был в Москве на конференции по вопросам нового закона о торговле. Вы, наверное, слышали: теперь продуктовые ритэйлеры не могут занимать больше 25 процентов рынка. Приводили такой пример. В Тюмени половину рынка занимает федеральная сеть "Магнит", остальную — местная компания, к сожалению, не помню, как называется. Согласно этому закону, они должны сократить свою долю на рынке. Так вот, Магниту есть куда развиваться – он пойдет в другие города, а что делать местной сети?! Это же глупо! На кого рассчитан этот закон? И я не уверен, что завтра не появится закон для ритэйлеров непродовольственных товаров, и кто-то посчитает, что ВПРОК занимает слишком большую долю рынка. Неизвестно, как будет развиваться рынок, и я не могу сказать однозначно, что наша сеть может развиваться бесконечно.
— Изначально вы тоже не планировали развить сеть?
— Я не скажу, что мы планировали открыть такое количество магазинов, как сейчас, но мы всегда знали: это будет сеть. Цель была такая изначально. Второй магазин открыли через полгода после первого, третий уже через три месяца.
— Дмитрий, а не хотите ли вы освоить какие-то новые сферы?
— Периодически возникает такой вопрос. Мы прорабатывали вариант производства туалетной бумаги и бумажных салфеток, но в итоге пришли к выводу, что финансово пока не готовы к реализации таких проектов. Пока нам проще закупать готовое. Ритэйл – это то, что у нас хорошо получается.
"КАМаз – это черная дыра!"
— В вашей биографии есть интересный момент: после окончания КамПИ вы работали на КАМАЗе, но совсем недолго.
— Да, я успел поработать на КАМАЗе. Чуть меньше года. Впечатление ужасное. Не знаю, как сейчас на КАМАЗе, но тогда это было ужасно. Работал на КИСМе. Я не понимал, чем они занимаются — никакого движения, никаких целей. Люди просто просиживали штаны. Жалко. Я всю жизнь мечтал работать на КАМАЗе. Думал, закончу КамПИ, пойду на завод, буду продвигать родной город. Как бы это грустно не звучало: надо поставить памятник человеку, который сделает из КАМАЗа динамично развивающееся предприятие. Не знаю, как сейчас, но все, что было тогда, можно назвать одним словом – "бесперспективняк"! Я работал инженером, моя заработная плата составляла 400 рублей. Но я ни разу не получил денег! Все время давали какие-то чеки на продукты, на продовольственные товары. Мне кажется, КАМАЗ – это черная дыра, которая все время будет потреблять ресурсы. Хотя, конечно же, хочется верить в лучшее. И очень хочется, чтобы Челны перестали быть моногородом.
— Вы думаете, Челнам реально уйти от зависимости от КАМАЗа?
— Конечно. Уже сейчас в Челнах очень хорошо развиты строительная отрасль, пищевая промышленность. Я часто вижу нашу продукцию далеко за пределами Татарстана. Думаю, шансы у города есть. Даже если вспомнить 1993 год, когда сгорел КАМАЗ – мы же не вымерли. В то время как раз и был скачок предпринимательской деятельности. Городским властям могу пожелать только удачи. Знаю, что они сейчас защищают проект по развитию города в правительстве.
— Кстати, вы были одним из тех, кто негативно высказывался по поводу акции "Покупай челнинское", которую инициировали городские власти.
— Да. Я и сейчас считаю, что это глупо. Вот представьте, если, например, в Уфе объявят акцию "Покупай уфимское" и поставят ограничения для челнинцев, и наши не смогут там продавать мороженое, мясо?! У нас ведь как бывает? Чиновникам поручают провести мероприятие по стимулированию сбыта, они придумывают акции, осваивают деньги… Я думаю, никакой пользы эта программа не принесет.
— На днях в мэрии заявили, что по итогам года, благодаря акции "Покупай челнинское", реализация местной продукции увеличилась на 20-30% процентов. Получается, что польза есть.
— Я не верю в это! Статистика – очень "интересная" наука. Мы однажды обратились в комитет статистики, хотели посмотреть, как продаются в городе чулочно-носочные изделия. И когда нам принесли цифры, мы удивились: от квартала к кварталу — колебания в 10 раз! Условно: в первом квартале колготок продали на 100 тысяч рублей, а во втором — на миллион. Не может быть такого! В итоге оказалось, что в первом квартале отчитались не все продавцы, а во втором – все. Смешно же. И данные получаются необъективными. А что касается акции "Покупай челнинское"… У нас очень часто рисуют цифры, которые нужны. Я тоже могу так сделать, но это будет неправда.
"Почему они ездят на таких дорогих машинах?!"
— Осенью в Челнах пройдут выборы в горсовет. Не хотите выдвинуть свою кандидатуру?
— Вот когда я увижу, как наш мэр ездит на работу на велосипеде, как в Голландии, подумаю над этим… Почему они ездят на таких дорогих машинах? Неужели в городе все так хорошо? Я понимаю, что они не сядут в "десятку", но есть же иномарки более дешевые. Ощущение, что там, во власти, решают только свои вопросы. У меня такой нужды нет. Если бы я мог приносить помощь людям — это одно, а работать, преследуя сугубо свои интересы – это другое, это не про меня. И когда я увижу, что власть поворачивается к населению лицом, а не этими дорогими иномарками, подумаю. Сейчас мне там будет очень некомфортно. Воевать с ветряными мельницами пока не готов — я не Дон Кихот. Возможно, вернусь к этому вопросу лет через 5-10.
