Единственный способ вдохнуть жизнь в слабые торговые проекты — сделать реконцепцию. Менять работу своих объектов, подстраиваясь под новые условия, вынуждены сегодня все собственники торговых центров без исключения. Правда, эксперты оговариваются. Если речь идет о нормальных ТЦ, которые, как и все, столкнулись со снижением трафика, то часто достаточно просто скорректировать детали. Другое дело — плохие объекты. Или торговые центры, которые были реализованы с серьезными ошибками. В хорошие времена они выживали, да еще показывали неплохие финансовые показатели. Сегодня шансов у них немного.
«Серьезная реконструкция может обойтись в сумму до четверти от стоимости объекта, а иногда и больше», — говорит Татьяна Матюшина, заместитель генерального директора по научной работе Агентства рыночных исследований и консалтинга «Маркет». Однако утешением для владельца может служить тот факт, что после объект оживает и начинает приносить прибыль.
Игорь Чаплинский, директор по развитию компании «Магазин Магазинов в ассоциации с СB Richard Ellis», приводит в пример ТЦ «Дружба», который был переориентирован на другую потребительскую аудиторию. В торговом центре были изменены планировки, появился третий этаж, поменялся пул арендаторов. Примечательно то, что для осуществления всех этих перемен комплекс был закрыт всего на два месяца — и открылся уже с новым лицом.
«Екатеринбургский ТЦ «Купец» (ныне ТРЦ «Гринвич») сначала был построен как супермаркет с небольшой торговой зоной и кафе, — рассказывает Татьяна Матюшина. — Однако «Купец» был расположен необыкновенно удачно — в центре города, с транспортными развязками, прекрасным трафиком. И вскоре собственники пришли к выводу, что здесь нужно строить гораздо более интересный объект, чем обычный супермаркет с маленькой торговой зоной. Поэтому было принято решение о расширении объекта, его репозиционировании в сегмент «средний плюс» и перемещении в более высокий ценовой эшелон. Была поднята планка доходов посетителей, ТЦ стал ориентироваться на молодые семьи с доходом выше среднего. В итоге доходность объекта возросла в несколько раз».
В качестве примера удачной реконцепции Татьяна Ключинская, директор департамента торговой недвижимости Colliers International. приводит ТК «Европарк». Комплекс открывался с «Рамстором», с непопулярными торговыми марками в числе арендаторов торговой галереи, якорные арендаторы работали не очень хорошо. Проводя реконцепцию, «Европарк» поменял «Рамстор» на «Ашан». Затем провели реконструкцию торгового комплекса: сломали большое количество перегородок, перекрыли атриумные зоны и часть магазина «Техносила» отдали MediaMarkt, на минус первом уровне разместили «Санта Хаус». Посадили Inditex Group с брендами Zara, Oysho, Massimo Dutti, Bershka, Pull and Bear, Zara Home. Усилили фуд-корт, серьезно увеличили развлекательную зону комплекса. Результат — посетителей в ТЦ в пять раз больше, чем сразу после открытия. Владельцы комплекса рискнули, вложили деньги, и теперь торговый центр работает очень успешно.
«Один из объектов, над которыми мы сейчас работаем, представляет собой не совсем обычный по локализации и потокам покупателей ТЦ. Запустившись накануне кризиса, он оказался в сложной ситуации: покупателей нет, арендаторы съезжают, — рассказывает Владимир Кузнецов, директор департамента инвестиционного консалтинга компании Welhome. — Мы предлагаем хозяевам объекта ряд мер, касающихся работы с арендаторами и управления, и перераспределения площадей по функциям, а именно — рекомендуем усилить досугово-развлекательную часть ТЦ, в том числе и детскую инфраструктуру. На детском отдыхе родители стараются не экономить даже во время кризиса, а приходя в ТЦ с целью развлечь ребенка, человек совершает покупки — как запланированные, так и импульсивные».
Все более актуальной становится смена концепции во время строительства объекта. В этом случае реконцепция может быть как расплатой за безграмотный проект, так и реакцией на изменившуюся ситуацию. «Например, задумывался ТРЦ с «якорями» и галереей, но в процессе строительства стало ясно, что галерея просто не может быть сформирована. Тогда привлекаются просто «якоря» и делается прикассовая галерея», — говорит Наталья Бидненко, старший консультант отдела консалтинга DTZ.
Ярким примером непродуманного проекта с нежизнеспособной концепцией может служить недостроенный пятизвездочный отель в Чебоксарах. «Сначала компания купила землю по перегретой цене (кредит был выдан летом 2008 г), потом к этому участку привязали 5-звездочный отель, который в этом городе не нужен абсолютно никому, — рассказывает Михаил Уринсон, управляющий директор ALUR Investments and Development. — У нас есть возможность достроить эту гостиницу, переделав в отель «3 звезды», но с существенными изменениями: вообще не строить 3 первых этажа (фитнес-центр, ледовая площадка и боулинг), закрыть перекрытием и оставить как есть до лучших времен, а для того чтобы выйти из категории «5 звезд», номера разрезать на две части. И тогда, возможно, гостиница станет экономически эффективной».
Рокировка арендаторов
Как рассказал Игорь Чаплинский, из-за отсутствия достаточного количества арендаторов или их демпинговых предложений девелоперы останавливают проекты, если есть такая возможность. Либо делят проект на две очереди, сначала запускают первую, «якорную», она работает 1-2 года, возникает потребительская привычка посещения места, операторы начинают активнее развиваться, меняется конъюнктура рынка, а затем запускают вторую очередь.
Хрестоматийным примером успешной рокировки арендаторов стала реконцепция ТЦ «Охотный ряд», изначально позиционировавшегося как комплекс товаров класса люкс. Но богатым не понравилось вечное столпотворение на Манежной площади и отсутствие парковки. Вскоре дорогие бренды стали уходить из ТЦ. На их место были приглашены молодежные бренды, привлекшие в «Охотный ряд» студентов престижных вузов.
Самыми желанными во время кризиса арендаторами, по мнению Натальи Бидненко, являются ритейлеры, генерирующие покупательский поток. Как правило, это продуктовые якоря. Даже если люди решают экономить на развлечениях, от продуктов питания никто не отказывается. Смена якорного арендатора не является панацеей для увеличения посетителей ТЦ, но иногда это помогает. Например, замена якорного арендатора с дорогими продуктами питания на более демократичный формат во время кризиса выгодна. Однако если крупные «якоря» уже посажены, поменять их довольно сложно: подписаны предварительные договора аренды, и отказ грозит ТЦ большими штрафами.
Кроме того, «якоря» генерируют свой трафик, притягивают покупателей. Галерея может сформироваться потом, когда полностью будут функционировать 3-4 «якоря».
«В регионах отток арендаторов может быть связан с ограничением планов развития федеральных брендов, — говорит Татьяна Ключинская. — В этом случае мы можем порекомендовать изменить зонирование, на первом этаже комплекса сосредоточить федеральных арендаторов, а второй предложить локальным операторам. Таким образом, площади центра не будут пустовать, и владелец комплекса будет продолжать получать арендный доход. Например, в одном из случаев мы предложили на первом этаже разместить сетевой супермаркет, второй этаж арендовал местный оператор — мебельный центр, на третьем представлены локальные арендаторы, фактически представляющие собой ярмарку детских товаров. Это решение, конечно, временное, рынок торговых помещений обязательно будет «отрастать», и позднее девелопер заполнит торговый центр федеральными операторами».
По мнению Татьяны Матюшиной, во время поиска местных операторов важно не уронить планку, не допустить, чтобы в хороший объект пришел базарный ларек. Местные и региональные ритейлеры, особенно «ипэшники», до сих пор в основной своей массе живут по «концепции базара». А «совок» приглашать в ТЦ, конечно, нецелесообразно. Второй вариант заполнения ТЦ — изменение плана брокериджа, уменьшение «нарезки» — скорее подходит для новых объектов, которые готовятся к брокериджу.
