Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской объявила, что вслед за покупкой брендов «Пекаря» в ее собственность перешли и производственные мощности завода. Это уже второе приобретение компанией крупного игрока рынка кондитерских изделий – около полугода назад «Крупская» стала владельцем одного из лидеров рынка карамели – фабрики «Азарт». Намерена ли компания делать приобретения дальше, как изменились принципы ее работы после продажи норвежскому холдингу Orkla и о перспективах рынка кондитерских изделий корреспонденту «Эксперта С-З» рассказал генеральный директор фабрики Филипп Уэй.
Коррекция принципов
– Как кризис повлиял на потребление кондитерских изделий? Какие стали более популярными, какие – менее?
– Кризис, конечно, затронул наш сектор, и прежде всего отразился на продажах премиальных продуктов, в частности конфет в коробках. Из-за снижения покупательной способности практически не вырос по сравнению с аналогичным периодом прошлого года сегмент шоколадных плиток. С другой стороны, мы наблюдали рост в сегменте развесных конфет, например прибавили такие марки, как «Мишка на севере», «Белочка» и пр. Возможно, это говорит о том, что появилась новая тенденция в поведении потребителей – отказ от крупных панъевропейских марок в пользу традиционно российских изделий, привычных с детства.
– Как будут меняться потребительские предпочтения дальше?
– Думаю, что в ближайшей перспективе с учетом трудной экономической ситуации можно ожидать продолжения существующих тенденций. То есть будут расти продажи развесных конфет, кроме того, ряд потребителей перейдут с шоколада на более дешевые продукты из карамели. К счастью, благодаря покупке брендов фабрики «Азарт» у нас этот сегмент представлен достаточно широко. Таким образом, мы сможем поймать эту тенденцию и удовлетворить меняющийся спрос.
Мы не вносили существенных изменений в ассортимент. Скорректировали некоторые принципы работы с клиентами, чтобы поддержать их в кризисное время, например снизили размер минимального заказа, позволив им размещать его чаще. С одной стороны, это увеличивает наши транспортные расходы, но с другой – позволяет нам делать более точный прогноз продаж, а нашим партнерам – чувствовать себя увереннее.
– Каковы планы фабрики по развитию собственной розничной торговли?
– Фирменная торговля – очень хороший канал сбыта, в Петербурге у нас сейчас 23 фирменных магазина и отдела фирменной торговли. Они обеспечивают около 5% продаж, то есть каждый фирменный магазин продает столько же продукции, сколько один гипермаркет «О’КЕЙ». Плюс это еще и хорошая площадка для рекламы. Начали развивать сеть отделов фирменной торговли и за пределами Петербурга: год назад открыли магазин в Мурманске, потом – в Пскове и Великом Новгороде, а на днях – еще один магазин в Мурманске. В планах – выход в Череповец, Вологду, Архангельск, Великие Луки и др.
Хочу подчеркнуть, что эти магазины не принадлежат компании, но работают под ее брендом. Раньше фабрика владела несколькими точками фирменной торговли, но было принято решение отказаться от управления ими, так как непрофильный актив создавал лишнюю нагрузку на менеджмент. Наша задача прежде всего – производить. Но мы максимально поддерживаем фирменную торговлю: инвестируем в оснащение, стараемся сделать масштабное событие из открытия каждой торговой точки. Например, у нас есть традиция устраивать на открытии конкурс по вырезанию шоколадных фигур.
– Какова доля компании на рынке? Кого вы сегодня считаете главными конкурентами?
– В разных сегментах мы конкурируем с разными компаниями, преимущественно федерального масштаба. Поскольку мы сосредоточены на Северо-Западе России, наша доля на национальном рынке невелика, однако в Петербурге фабрика лидирует сразу в нескольких сегментах. По данным AC Nielcen, мы контролируем 60% рынка развесных конфет и в этом сегменте нашим основным конкурентом можно условно назвать группу «Объединенные кондитеры», а также нескольких сильных игроков с Украины. На рынке шоколада наша доля – 29%, конкурируем с национальным лидером Kraft Foods с маркой Alpen Gold. На рынке конфет в коробках с долей 18% мы соревнуемся с «Коркуновым». Что касается остальных сфер, то в сегменте шоколадных батончиков мы вторые после Mars, который тратит огромные средства на федеральную рекламу, а приобретение торговых марок «Азарта» и «Пекаря» позволило нам стать первыми в сегментах карамели, вафель и вафельных тортов.
– Будет ли фабрика увеличивать свою долю на национальном рынке?
– Мы растем вместе с сетями, следуем за ними. Например, наша продукция продается в Волгограде в сети «О’КЕЙ», в Астрахани и регионе Каспия – в Metro, в Барнауле – в «Ленте». Когда мы пришли в Волгоград около трех лет назад, местные магазины встречали нас неохотно: нас там тогда никто не знал. Сейчас в городе четыре магазина «О’КЕЙ», и близлежащие магазины тоже берут продукцию нашей фабрики, так как не хотят уступать им по ассортименту.
Нашей целью не является выход во все регионы, но крупные города с высокой сетевой концентрацией, вроде Ростова-на-Дону или Краснодара, нам интересны. По сути, у компании сегодня два приоритета – защитить свои позиции на «домашнем» рынке, то есть на Северо-Западе, и увеличить присутствие в других регионах.
– Планируются ли фабрикой новые приобретения?
– Мы держим глаза открытыми и готовы к новым покупкам. Наше преимущество – наличие сильной материнской компании. Практически все средства, которые мы инвестируем в России, выделяются Orkla, поэтому у предприятия нет большой кредитной нагрузки и оно может инвестировать дальше. Но нам интересны прежде всего не производственные площадки, многие из которых устарели, а сильные бренды, имеющие хорошую долю на рынке и позволяющие расширить географию сбыта.
Хороший пример – приобретение производственной линии фабрики «Азарт», бренды которой вошли в наш портфель в апреле этого года. Помимо того что «Азарт» был сильной маркой карамели на рынке Северо-Запада, он занимал хорошую долю рынка диабетических продуктов и имел налаженные каналы сбыта в других регионах России. Наше оборудование позволяло выпускать кондитерские изделия для диабетиков и раньше, но мы не были сильны в этом сегменте. Сегодня же у фабрики есть отдельное подразделение в Москве, которое занимается сбытом диабетических продуктов, и это направление будет развиваться. Конечно, карамель не так прибыльна, как шоколад, но для нас важно иметь ее в ассортименте, тем более что сети заинтересованы в крупном поставщике, способном предложить всю линейку развесных конфет.
– То есть создание брендов с нуля вам неинтересно вообще?
– Это не входит в нашу стратегию. Orkla везде развивает именно существующие локальные бренды, в этом ее отличие от других игроков. Если вы посмотрите на такие компании, как Cadbury или Mars, то они строят фабрики с нуля, не приобретают никого из местных производителей и развивают международные бренды, которые присутствуют везде – в Европе, Америке и пр. Но мы не собираемся поступать так же и начинать здесь производство продуктов, которые популярны в Норвегии. Наша философия в том, чтобы развивать ассортимент, на котором люди выросли и который им привычен.
– Вы уже подсчитывали, как изменились продажи марок «Азарта» и «Пекаря» на рынке после того, как вы приобрели их?
– О проекте «Пекарь» говорить еще рано, готов сказать только о Фабрике имени Н.К. Крупской и «Азарте». Например, «Крупская» уже была достаточно успешной компанией, когда мы приобрели ее. Однако она практически не имела никакой рекламной поддержки, поэтому мы прежде всего инвестировали в продвижение марки. Нам было важно создать имидж компании.
В итоге сначала появился символ – грифон, потом мы сняли рекламу шоколада «Вернисаж» в Русском музее, подчеркнув таким образом его премиальность, и недавний ролик, который мы запустили, – реклама шоколада «Горький». Все это помогло увеличить продажи – благодаря рекламной поддержке мы стали более интересны сетям, которые понимали, что наличие нашей продукции в ассортименте будет способствовать росту продаж магазинов в целом. Проводить переговоры о месте на полке с такими сетями, как, например, «Пятерочка», стало гораздо легче. В итоге за прошлый год продажи «Крупской» выросли на 30%, и мы практически уверены, что они будут расти дальше по крайней мере на двузначную цифру в год. Если, например, сравнить 2006 год, когда мы приобрели фабрику, и 2009−й, то продажи выросли вдвое.
Учитывая этот опыт, можно прогнозировать и будущее «Азарта», который до этого вообще почти не присутствовал в сетях, и только вход в них помог нам сразу существенно поднять продажи.
– Есть ли принципиальные отличия работы в России и в других европейских странах?
– Здесь, безусловно, гораздо больше возможностей для увеличения доли рынка. В Европе в целом и в Скандинавии в частности рынок уже давно контролируется тремя-четырьмя игроками, которые работают почти во всех сегментах. В России шоколадный рынок поровну поделен между иностранными и местными компаниями (российскими и украинскими).
Аналогично – с логистикой и развитием современной торговли. В Норвегии каждый магазин имеет свою цепочку логистики, свои склады. В России на современные формы торговли приходится около 25% рынка, хотя эта доля и растет очень быстро. Это означает, что основная доля продаж приходится на традиционные торговые точки, поэтому вся логистика и распределение ложатся на наши плечи. Но любые трудности – это возможности, потому что если ты успешно преодолел трудности, то можешь существенно укрепить свои позиции. В Европе увеличить свою долю гораздо труднее.
